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第16部分（第1页）

收获的，但过了一阵子我发现部门老同事的问题还是没有得到什么解决，这让我失望而郁闷，决定转战新人。

这个部门的新人只占到40％，这在部门结构中理论上比较合理。

但在这个部门由于老同事太多，对新人又没什么带动，大家都是各做各的，所以新人的处境非常艰难。

针对这个现象，总监也希望我尽快把新人培养起来，一来可以给部门储备人才，一旦老同事有所调动部门不至于出现大滑坡，二来我和老同事总是走不到一起，还不如借助新人形成新的团队核心力。

于是，在新人的培养下，我开始尽可能地多下工夫。

新人首先要打牢的是产品知识关，这是基础。

通过对部门现有新人的摸底，我发现他们的底子很薄，所以我汲取以前的成功经验在部门实行过产品。

但由于事先没有做好思想工作，加上没有分层次的区别对待，造成老同事觉得浪费时间，新人的心思也放在急于出单上，跟着心浮气躁。

产品知识过完关以后，新人的出单依然很艰难。

归根到底除了签单经验以外，还有心态问题、客户资源问题、谈判技巧问题等。

谈单是对一个人业务能力的综合考察。

说简单也简单，说复杂也复杂。

当时的新人中有两个是有工作经验的，其余都是应届毕业生。

言传身教是最好的示范，于是我在部门实行传帮带政策，提倡一个老同事负责一个新人。

一开始老同事还是很乐意的，也真心真意地去帮助新人，但由于老同事急功近利地希望新人赶快出单赶快成长，新人时常又犯一些在老同事看来很低级的错误，老同事又缺乏一定的耐心，我也缺乏中间的协调和指导。

到后来老同事对新人很有意见，新人又很有挫败感，这种方式也以失败告终。

为了不耽误老同事出业绩，我开始自己带新人。

那时候我几乎每天都带新人出去见客户，从一定程度上说新人还是觉得学到了不少谈单方面的技巧和经验。

但出单率很低。

究其原因是我在他们的客户资源上把握不够，他们对客户的判断不够，而我也未能及时地做前期调查，总是他们一说有客户要见，我简单地问问对方大致情况就跟着去了，其实对方的意图还不是很明确。

几次三番下来，新人渐渐对自己失去了信心，对公司产生了怀疑，对我也不信服。

虽然很喜欢这份工作，但最终都一一放弃了。

小感悟：老同事是部门的一笔财富，他们对公司有一定的忠诚度，对部门也有一定的归属感，工作经验丰富。

如果善加管理，在不耽误自身业绩的前提下，老同事甚至可以帮经理分担很多部门工作，同时也是对他们能力提升的很好锻炼。

部门在这样一种相濡以沫的气氛下，才能真正地形成一个有凝聚力的团队。

新人是部门的生力军，也是部门后续业绩的保障，毕竟老同事也有调整期，总扛着部门业绩也会有滑落的时候。

而且，有一天老同事也会有升职或者辞职的状况发生，如果没有新人顶上来的话部门就很难再持续保持在一个高度上。

但如何做好新人的工作却是一门学问，即要扶持也要放手，还要让他们提升迅速成长为中坚力量。

可惜我在青岛分公司的新人培养上却很失败，最后几乎是全军覆没，没有一个新人留下来。

第八章　一杯咖啡卖一万

后来，我很少陪他们出去了，但偶尔也会帮同事们谈单。

一是我主观上认为这是一个老部门，每个同事都相对成熟，不再需要我手把手地带，二是老同事也很少找我。

我忽略了对老同事的放手不应该是不管不顾，他们其实也需要通过谈单方式的推陈出新来让自己不断地提升和进步。

但那时候我的很多工作都做得不细致不实际，只是把重心放在如何让他们接受我。