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第11部分（第1页）

赔偿！

为什么同样的事情，在不同的情况下处理就不一样了呢？

因为刘先生是你公司的人，有合同的契约，还有感情的成分，公司看重的不只是样品送到与否，更看重的是应该对员工负起的责任，看重的是与员工能够长期的合作下去，对不对？尽管刘先生没有做出结果，还给公司造成了损失。

找快递公司来送样品就是一个外包行为，快递公司和你只是*裸的商业交换。

你给快递公司只有费用，快递公司给你的是准时送达的承诺。

快递公司提供了令发包人满意的结果，从而获得快递费，这就是结果交换。

用自己公司人送货，不同情况下有不同的结果，也有不同的成本；但用快递公司，无论在什么情况下，你付出的成本都是一样的！

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结果的三种思维（3）

企业和员工同样是合作关系，同样是结果交换的关系，管理者希望合作成本更低？还是希望合作成本更高？

快递可以外包？其他可不外包，如果我们在一起合作，成本更高的话，那可不外包？招聘可不可以？但事实上很多事情是成本更低了该是成本更高了，这只说明在员工的脑海当中缺少的是外包思维！

外包思维从本质上讲是一种以结果为导向的思维方式。

所谓外包思维的意思就是说：每个人应该将自己看作一个独立的法人意识，而企业是你的客户，你作为供应商，你给企业提供了什么服务，你提供了什么结果才能取得报酬。

外包是一种非常简单、清楚的商业交换关系，双方只在“结果”

上进行对话。

如果你不是这家公司的员工，你要怎么做结果？

既然现在你是这家公司的员工，你对公司有感情，是不是要比外人做得更好？

“人力资源部门可以把自己定位成一家虚拟的‘专业服务公司’，这个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。

‘公司’提供的服务对客户有用，‘公司’才具附加价值。

当‘公司’所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代。

反之，如果市场上的替代性服务比这个‘公司’的服务更好、更快、更便宜，那‘公司’就丧失了存在的价值。”

台积电人力资源副总经理李瑞华如是说。

“HR要设计、开发、制造HR的各种产品，然后还要去做这些产品的营销工作。”

董事长张忠谋说：“这样做的目的是让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。”

1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，人力资源部便提出了“HR　Professional　Services　Inc。”

的概念，要求HR部门把自己定位成一个“虚拟的专业服务公司”

。

HR主管们是这个“虚拟公司”

的投资者及经营者，台积电是他们唯一的客户，并且他们之间签订服务合约，规定若“客户”

不满意，只要六个月前预先通知，即可终止服务合约。

台积电的HR副总经理李瑞华说：“我们一再强调人力资源营销，其目的就是为了提高人力资源管理的价值，提升HR在企业中的地位。

如果我们是一个独立的公司的话，我们到底提供什么价值？人家到底要不要用我？这样做的目的是，让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。

你要能清楚地思考：我花这么多钱在做什么事情？这个事情是不是人家要的？是不是我要的？我的价值在哪里？”

根据公司发展的需要，每年台积电HR也要“生产”