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第8部分（第1页）

一些公司给顾客留下了这样的印象：投诉将会给自己带来很大麻烦，这让公司发展处于更大的危险当中。

例如，很多高科技公司将他们业务的最后部分……产品支持外包了出去。

当顾客打电话寻求产品支持时，他们没有意识到，他们并不是跟生产这个产品的公司在对话。

例如，顾客可能会在30天的免费保修期内拨打一家软件公司的客服热线，报告一个产品的缺陷，但是如果这些客户这个时候需要的不是产品的说明，而是产品软件的漏洞修复，那么情况会怎么样呢？客服人员会告诉他们，您现在联系的是产品支持提供商，而不是生产商，要报告一个软件的漏洞，您必须直接和软件公司联系，而这些客服人员也不知道该指引这些投诉者去哪儿投诉。

这些事情可能发生吗？是的，这正是我们的一个作者的亲身经历。

这些顾客的动机作为一种反馈，会给这家软件公司带来什么启示呢？将业务外包出去的那些公司必须很小心地调整他们的投诉政策，这样那些卖家才能天衣无缝地实施这些投诉的处理措施。

在整个产品使用周期当中，每一家公司都有必要设置专人负责调整投诉政策。

问题的解决不了了之

有时候，整个申诉体系都很健全地存在，但是顾客提出抱怨之后，却没人反应。

顾客见到这种情况，往后可能不想再提出抱怨。

为什么顾客的投诉得不到回应，这个问题有好几种解释。

有时候位于前线的员工收到顾客投诉之后没有及时传达。

组织行为的研究者发现，正如顾客不喜欢进行投诉一样，公司员工也不喜欢把这些投诉传达到组织的高层。

员工们显然觉得，当他们把这些坏消息传达给上级时，他们正在谴责公司的政策制定者，因此，他们对这些投诉不予重视，甚至责备顾客，完全不传达这些信息；另一些研究者提出，正如前线的员工不愿意传达投诉信息一样，管理人员也不喜欢听到关于顾客不满意的消息。

也许管理人员听到投诉的时候，会觉得烦扰和感到排斥。

有多少员工愿意面对这种局面？当公司顾客感到不满时，在整个组织上下改变这种对于投诉的态度，是最终让顾客说出真实的想法和建议的基础，这也是公司想要的。

在一个范围更广的研究当中，研究人员调查了管理者鼓励提供服务的员工报告顾客反馈情况的次数。

这个调查发现，大概13的员工受到管理者鼓励，让他们报告顾客的反馈情况，但是大于17％的员工说他们从来没有受到过这样的鼓励，几乎23％的员工反映他们仅仅得到了很少的鼓励，当我们直接询问管理人员，他们是否想要了解一些关于顾客反馈的情况时，他们都回答说会鼓励员工说出来。

这儿出现了某些差错。

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第25节：第四章　为什么大多数顾客不投诉（4）

针对消费者事务部门员工的调查显示，该部门接收的投诉越多就越孤立。

消费者事务部门成为了隐瞒消费者不满这个秘密的维护者。

这种恶性循环显示，受到消费者投诉越多的公司，越不愿意听到消费者的投诉，因而公司在处理抱怨时便显得更没有效率。

公司的保证不总是奏效

公司的保证常常是客户投诉争论的焦点。

要让保证书奏效，公司提出了很多要求，因此在还没有贯彻实现什么的时候顾客就选择了放弃。

公司可能会要求顾客在购买产品之后，将注册卡递到公司；很多时候，顾客要把原包装保留下来，才能将产品送还公司；几乎在处理所有问题的时候，公司都要求顾客出具收据，有时候光有信用卡的收据还不够，顾客可能不得不把产品送到很远的地方；产品中只有某些部分才受到保证书的保障，只有符合一定苛刻的条件之后，保证书上的条款才能奏效；要修好某个产品，可能需要很长时间……时间这么长，顾客可能宁愿放弃等待，重新买个新的。

顾客已经察觉到，保证书只是公司的一种营销手段，这些保证和承诺让顾客觉得他们好象受到了某些保护，但是事实上，除非产品价格十分高昂，那些保证条款几乎都从来不会奏效。

以下是某公司的实际保证书：

顾客满意政策