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第8部分（第1页）

，“金顶”

（Ultra）电池的定价将高出三分之一。

为什么不让消费者从“铜顶”

升级到“金顶”

呢？

升级到优质优价—不可阻挡的下滑　　与刀片和剃须刀的模式一样，面向“铜顶”

电池的所有广告和促销都将终止；广告投放将全部集中于“金顶”

电池。

货架空间和店内展示也将从“铜顶”

向“金顶”

倾斜。

第六章　理解什么是正确的事很关键（6）

结果，“铜顶”

电池的销量显著下降，“金顶”

电池的销量增长缓慢，金霸王的总体销售额不可阻挡地下滑。

当我加入吉列时，电池业务的灾难已经持续了三年，而且还看不到结束的迹象。

这种一团糟的局面让我大吃一惊，因为从我进入卡夫开始，我就已经很了解金霸王业务了。

由于达特工业公司（Dart　Industries）与卡夫短命的合并，金霸王成了卡夫的一部分。

（在合并后不久，达特工业公司和卡夫共同决定解散合并，分道扬镳。

）作为战略和发展职能的负责人，剥离金霸王是我的职责，因为我认为从战略上来说，金霸王不适合达特与卡夫合并而成的新实体。

在把金霸王拿出去代售之前，我应尽的勤奋让大家看到了金霸王令人印象深刻的增长、实力和优势。

由于费电池的电子设备的激增，金霸王似乎将迎来长期的高增长。

当我们在1988年以18亿美元把金霸王卖给KKR时，我的感情很复杂；想到很快就将与金霸王重聚，我非常高兴。

消费者不买账—电池不是刀片和剃须刀　　那么，一个优势领域中的强大品牌怎么就落到这步田地了呢？这是因为管理者想当然地以为“不变可以应万变”

，只看到了电池业务与刀片和剃须刀业务表面上的相似，没有看到它们之间实质的不同，就自以为是地把刀片和剃须刀的升级战略照搬到了电池上。

消费者与剃须系统的互动几乎要强于任何其他的产品。

每天，剃须者手中极其锋利的刀片滑过面部和喉咙，他们可以立即对产品的性能做出评价。

如果他们试用了一种改良的剃须系统，他们立刻就会知道为这种新产品多掏钱是否值得。

对电池产品来说，不存在这样的直接性；时间因素被拖长了，使用者评价产品价值的能力受到了更多的限制。

某种改良的电池，你可以把它用在手电筒、电视遥控器、寻呼机或者其他一些电子设备上。

到这些电池用尽必须更换时，很可能几个星期甚至几个月已经过去了。

过了这么长的时间，消费者很难知道改良产品的耐用性到底比老产品好多少。

金霸王“金顶”

电池的价格比其他品牌电池高出了40％，比低端的自有标签产品更是高出了50％以上。

消费者不买账，销量立马跟着下滑。

就像纳贝斯克饼干部门当时的管理层一样，金霸王的高级领导者也深信他们的升级战略是合理的，市场上的成功即将到来。

在这个紧要关头，我找来了马克·莱基，他会是带领金霸王走出困境的理想人选。

凭着他帮宝氏麦片扭住局面的经验，马克肯定知道该怎样着眼于价格、价值、定位以及其他各种要素，才能帮助金霸王恢复增长，重新夺回行业领导者的地位。