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第15部分（第1页）

管开发和销售的部门相分离。

在许多公司中，CIO的头衔——信息办公室主任——实际上处于‘靠边站’，信息技术仅被看作是花钱的事，不必要的开支当然属于削减之列。

在思科系统公司，我们采取与众不同的方式，也鼓励他人如此效仿，所以当他们呼叫我们的911时，我们试图做的是提出一个整体规则让其考虑。”

科恩将这些规则罗列如下：

规则一：想确保电子商务获得成功，就必须下决心开展电子商务活动，不能认为只要在什么地方接上线就行了，而要将其融入你所有行动中。

从一开始就应将公文形式搁置一边，不搞文件形式报告。

对不起，你想跟我商量，不能再写在纸上，必须通过电子邮件和因特网，思科系统现在在网上正大量出售有关设备。

消费者是直接将订单送到思科万维网站，从而避免出现某人将另一人的订单从纸单上撤下来改订在网络系统这种明显错误。

进入思科系统的订单绝不需经人工之手，而是直接入网，预订者再直接从工厂取货。

所有那些曾参与撤下订单将其输入系统的人，都要将眼光盯着怎样为顾客服务上，这样才能获得更多的订单。

思科的供应商也能看到这些订单，为他们给工厂下达所需要的附件订单提供依据，也就是给工厂减少库存提供依据。

思科公司尽量将多一些顾客订单输入在自己的网页上，从而可让顾客就一些简单问题自己找到答案，思科最先进的搜索引擎就是能将更多的注意力放在如何提高计算机服务问题上。

如果花在其他方面的时间比花在服务方面的多，那就是浪费，应该懂得，每位顾客都有其独特的行事方式。

第五章微芯片永远有需求（12）

“思科公司所有雇员的经费和福利都通过网上实现，职员们就没必要浪费一分钟去填写开支或获得福利的表格。

他们支出的经费能在两天内通过公司内部网得以偿还。

我们刚刚为思科系统买下了一个小型公司，并派了个小组前去察看，然后通过电子邮件将情况给所有主要管理人员发个备忘录，解释为何要购买该公司。

我们还通过电子邮件分配公司利润，所有分配问题都先通过电子邮件讨论，只有作决定时才召开一次有全体管理人员参加的会议。

我们采取这样的步骤，部分原因是公司业务发展如此之快，以至于来不及雇用合适的补充人员，紧急之时，只好将部分由人工做的活儿都转到网上进行，因为在网上，顾客、供应商、经理和新雇员、推销商和制造工程师大家都可直接获得同样的信息。”

思科系统的内部网联系如此紧密——管理、制造、会计和销售——以至于不会让你的等待超过15分钟，就可以合上账本知道它的详细情况，了解哪个部门正在赢利，哪个部门出现亏损。

思科的网络将公司网得如此紧密，任何时候它需要——都可以在一个小时将所有问题搞清。

规则二：要让你的总工程师办公室成为因特网的福音传教士，要他对你的电子商务是否成功负责。

除老板外，他是任何人都不听的；如果老板都没有下决心在因特网开展商务活动，那就别自找麻烦。

通用电气的杰克·韦尔奇告诉他手下所有经理，必须在规定时间内完成因特网战略，这就如上级下达的一道训令，让人感到因特网要抢他们的饭碗了。

要想真正改变企业文化只有从上往下灌。

“作为一位企业医生，必须彻底改变行政管理人员的观念，让他明白饭碗是否保得住与电子商务是否发展是结合在一起的，”

科恩说。

“假如老板的态度是‘让这家伙从我的工厂滚出去，以便我能保持国家俱乐部成员资格，’他不是你值得效力的人，你需要的是能为公司创造新的价值并能改变公司面貌

的人。”

规则三：要让所有成员同时知道所有的信息。

对公司的资料，要有信息自由传播条例，以确保公司尽可能多的雇员、供应商、顾客共同分享。

当人们想自我服务时，他们就可以自我服务，当顾客能自己下订单并看到产品从生产线上下来，各种效率和速度都正常了。

如果顾客自己填订单并且填得很正确，良机就出现了。

顾客平均隔日造访我们的网点，能够立即直接获得所需要的某些信息。

更重要的是，顾客不仅直接和我们工作人员打交道，还将我们产品情况反馈回来，我们通过网络了解情况远比思科其他顾客了解的情况要多。

规则四：培训并鼓动顾客和雇员经常到网上浏览。