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第18部分（第1页）

值得注意的是，通用电气能源金融服务子公司投资的许多项目中，没有采用通用电气的风力涡轮机，也没有采用它的其他设备。

他们在一段时间以来，直接投入了其他公司的项目，涉及太阳能、填埋厂气体处理、电网效率和锂离子电池。

他们对形形色色的小型和中型企业的投资，显然正在改善整个可再生能源和清洁技术领域的增长前景。

第9章　定位：既为了未来，也为了现在（10）

2008年初，通用电气的这个业务部门达成了其最高价值的风电交易，交易额高达3亿美元，投资于横跨美国俄勒冈、明尼苏达、伊利诺伊和得克萨斯共4个州的风力发电项目。

这也使这个部门跨过了30亿美元投资的门槛。

这家公司期望到2010年清洁投资占其能源和水资源投资组合的比例从2006年的约10％，提高的20％~25％。

通用电气对未来的投资

除了上述这些对外部成长性公司所作投资之外，通用电气也正在成功地建立一种内部文化，它与尼古拉斯·帕克看到的，在清洁技术创业投资领域中，创业者和投资人之间的那种“活跃的创造性社区”

有些重要的相似之处。

马克·利特尔（Mark　Little），通用电气的全球研发总监，这样描述：“我在这家公司工作了26年，还从来没有过如此令人激动的时刻。

我们的创新对这个星球的福祉可能带来的那种广泛的影响，本身就有极大的激励作用……我无法向你描述，这一切对我们的工程师、市场人员、金融服务人员，以及领导团队的士气，是多么大的鼓舞……这些技术发展都是大动作，都很费钱，也意味着要有犯错误的能力和从错误中恢复起来的能力。

这一切不是给胆小畏缩的人做的，这需要有耐久力。”

他的话引发了一个重要问题，也就是这种耐久力的源泉在哪里，这也涉及通用电气是如何开始走上了这条路途。

这个问题的答案是，拥抱一种投资创新和增长的新的思想方法。

通用电气的首席执行官杰夫·伊梅尔特，通常要对每个业务部门进行年度战略评估……这些部门正在投资开发的产品，每一个产品如何与市场结合，以及市场将会如何增长和变化。

有的时候，这还意味着重新定义市场。

从2003年起，他注意到一个现象，每一个业务部门都带来一个同样的、正在形成的客户要求：提高效率和降低排放。

对于通用电气规模庞大的基础设施业务……比如能源、水、航空和铁路等，是如此，而对于家用电器和照明业务，也是如此……完全没有例外情况。

随着燃料价格开始上涨，对于替代能源的兴趣也开始增加了。

新的思考方式出现了

洛林·博尔辛格（Lorraine　Bolsinger），通用电气负责“绿色畅想”

行动的副总裁，如此讲述了变化发生的过程；“杰夫（伊梅尔特）是个追随所有趋势的人，在思考这些问题的重要性上，与常人的看法也不一样。

我们当时的首席市场官贝丝·康斯托克（Beth　stock），也是一位非常锐利的趋势观察者。

她做了许多工作，请了许多外部的公司进来，这对于我们是第一次。

他们讲了许多超趋势（Mega…trend）的议题：从人口统计和人口趋势的改变，到能源、水资源缺乏，以及超级城市的建设。

我们开始以不同的方式思考这些问题了，而不只是从《新闻周刊》上读一读有关文章。

我们把专家请来跟我们市场部门的人聊，跟我们公司上下负责产品的人聊，跟我们全球负责研发部门的人聊。

我们开始重新定义我们的长期战略规划，特别是从资源匮乏的角度考虑。

我们对自己说：“既然我们知道这些趋势正在到来，我们为什么不能把它当做一种战斗号角，让我们公司的同事创造性地思考这个问题，让我们能够把它作为一种激发新产品想法的灵感？”

为了证实这些内部的重新思考，公司上下的负责人都认识到了倾听的重要性，倾听来自公司周围更大社区每个部分的声音，以及倾听客户的想法。

他们主持了多次为期两天的“梦想会议”

，并向客户询问：他们认为自己的行业正走向哪里，他们以及他们的客户在更长远的未来想要什么。

考虑到对于这些客户中的许多人，这是关系到未来20年、30年、40年的决策，通用电气的负责人们也就会挑战他们，请他们设想到2015年以及更远的未来，他们的世界会是怎样。