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第9部分（第1页）

找出问题的根源后，公司采取了一种剧烈的变革方式，废除了原先的串联式的业务处理方式，代之以由多技能员工组成的小团队来综合处理一单单贷款业务，如图Ⅳ—12所示。

在人员配备上也进行了相应的改变。

原来，人员的专门化程度很高，但相对技能较窄。

比如，做信用调查的不懂合同，做合同的不懂定价，各管一摊。

采取新制度后，要求员工的技能要更广一些，但深度不必要那么深。

同时，引入了一套专家系统，作为支持员工工作的一个辅助手段。

延伸阅读（15）

变革所取得的效果是惊人的。

再造后，平均每单业务的处理时间缩短到了4个小时，效率提高了100多倍。

类似的做法如今在各行各业都有着广泛的应用。

如一些机构推行的“一站式”

服务、一些地方政府成立的行政审批中心，等等。

笔者曾接触过一家进行类似变革的医院。

按照这家医院院长的说法，今天的医院都是“病人围着大夫转，疾病围着技术转”

。

而这家医院变革的思路就是要把这两者的关系倒过来，改变成“大夫围着病人转，技术围着疾病转”

。

这实际上体现了一个很先进的医疗理念——以患者为中心的医疗。

案例2　：福特公司应付账款处理部门的再造实践

20世纪90年代初期，福特公司面临来自日本的竞争对手的强大竞争压力。

这里介绍的是福特的应付账款处理部门当时进行的变革。

这个部门的任务是负责向供应商支付货款，当时这个部门竟有500多名员工。

图Ⅳ…13是其基本的采购业务流程。

从图Ⅳ—13中可以看出，采购部门向供应商发出订单，采取的是几联单的形式，其中一联交给付款部。

收到订单之后，供应商要将发货清单交到付款部，同时向仓库送货。

仓库收货之后，将到货通知单交给付款部。

付款部对订单、发货清单、到货通知单进行核对，无误的话，把货款支付给供应商。

当时要改革的就是这个负责向供应商付款的部门。

给供应商付款竟然要500多人来做，颇有些不可思议。

当然福特的采购业务量巨大，但更主要的是因为要核对这三张单子，只有核对无误后才可以付款。

三张单子经常会出现不一致，所以有一大帮人整天忙来忙去在核对单子。

该部门开始时的改革思路是裁员20％，但裁员计划未及推行就流产了。

后来，福特公司考察了日本的马自达公司，发现马自达负责这摊业务的只有7个人。

这让福特公司意识到，裁员不是正确的思路，绩效是过程决定的，要改进绩效，就要从改进过程入手。

福特公司在想通这个道理之后，深入琢磨了马自达公司的做法，然后根据自己的业务要求，重新设计这个流程。

重新设计之后的流程如图Ⅳ…14所示。