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即一个责任,严格执行一份承包经营责任书;两个管住,即管住各单位负责人和财务;三个控制,即控制正式人员编制、工资总额和非生产性费用;四个放开,即放开生产经营权、机构设置和人事任免权、职工奖罚权和内部分配权。
同时加强成本核算,将原来的计财处划分为财务处、财务公司、结算中心三个部门,即“一个政府、一个企业、一个事业单位”
,分别承担财务管理、资金计划与融资和厂内结算职能,各单位之间都是一种经济关系。
实行内部破产、兼并和托管制度。
厂里在初期给各经济实体提供一定的启动资金,三个月后工资等费用全部由自己解决,生存不下去的实行破产或兼并。
新的机制运行后,千斤重担众人挑,人人肩上有指标。
企业的生存和发展不是少数人担心,而是每一个职工都操心。
由于利益相关,为了节省开支,每个职工都增强了经济观念,效益观念,严格认真,斤斤计较。
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汝唯不矜,天下莫与汝争能(10)
以前到仓库领料,供应处说多少就多少,现在领物品时材料员带着钢尺和秤去丈量和验斤。
经常会看到双方为一张复写纸、一个检修工时费争得面红耳赤的场景。
十
管理是企业永恒的主题。
为了强化劳动纪律管理,厂里实行了上下班打卡制度,一改过去纪律松弛的现象,增强了职工的纪律观念。
任建新亲自担任ISO9000贯标组组长,请来蓝星总公司质量处处长到星火化工厂开办学习班,普及质量管理知识。
按照标准做,沿着程序走,已化为全厂职工的自觉行动。
为了保证安全生产,任建新提出安全事故责任百分之百归自己,并在全厂开展了安全竞赛活动,奖优罚劣,赏罚分明。
安全是高压电,谁碰上谁触电。
1996年5月,星火动力分厂锅炉车间由于领导管理不力,操作人员上班时下棋,玩忽职守,造成锅炉裂管事故,直接经济损失8万多元,由于多种原因,厂里对这一事故一直未做处理。
为了强化安全工作,保证再创业工程顺利实施,厂里对这一事故进行了严肃处理,一名法办,一名开除,两名开除厂籍留厂察看,并且全厂职工都分摊了这次事故的经济损失。
这一事故的处理在全厂引起了极大的震动,抓住了一个典型,教育了全厂职工。
一位省劳模由于违章操作造成局部停电事故,同样按规定给予了纪律处分和个人罚款300元的处罚。
制度面前人人平等,没有下不为例。
职工看到任建新抓安全动真格,谁也不敢掉以轻心,从1997年元月9日开车以来一直安全运行,没有出现较大的安全事故。
十一
当初有些人对1997年1月9日所有老装置开车,1997年5月9日有机硅系统全面开车,表示怀疑,认为任建新在胡吹,是天方夜谭。
然而事实证明,任建新所“吹”
的都变成了现实。
1月9日烧碱、甲胺、752、氯化聚乙烯等老装置都陆续开车并一次成功。
如果老装置对星火人来说驾轻就熟,难度不大的话,那么氯甲烷和有机硅装置却难免心有余悸。
该死的氯甲烷反应釜,用不上几天就爆瓷腐蚀。
万吨硅装置更是像块多变的魔方,变幻莫测,以至于试了28次,发烧、结焦这匹野马仍难以驯服。
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