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第10部分（第1页）

越来越近的公司，这个标识传达一种和中粮自身的逻辑和商业逻辑、战略定位相联系的，来自于自然的这么一种业务的组合。”

宁高宁表示：“用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人，甚至一个社会。

这并不是我们的喜好所决定的，而是必然的，这可以重塑信仰、规则、价值追求，甚至可以重塑我们的身体。”

宁高宁所期望达到的一个结果是，包括企业标识在内的整体文化系统创造出一个氛围，企业的目标、理想、原则、做法都包含在里面了，“事实上如果你真正理解了这个品牌，理解了这个标志的含义，就理解了中粮，你会由此推导出中粮在遇到一个问题的时候怎么处理，你就不需要看中粮这么厚本的管理规律了，因为它的理念的根基在这里。”

为此，宁高宁已经准备了很久的时间，一边不停地与中粮上下做着各种紧密的沟通与质询，一边进行着信息过滤与沉思。

一个事实是，“空降”

中粮几个月后，宁高宁在纸上写下了108个思考题。

这108个思考题恰恰是宁高宁以及中粮需要破解的108个挑战。

一个复杂的、转型的、业务形态多重的中粮，如何梳理整合？一个多层组织管理形式并存的庞大组织如何瘦身？一个多元化企业内部“协同”

如何实现？在一个以业绩为导向的经理人评价系统内，如何导入更健康的、科学的、全新的体系？……宁高宁的中粮“使命之旅”

面临的108个挑战，是任何一个转型中的大企业都面临的共性问题，也是管理界无法给出标准答案的现实难题。

中粮集体对宁高宁的评价是：一边马不停蹄地整合业务：入主新疆屯河、重组中谷粮油，收购华润酒精和华润生化；一边以倡导温暖愉悦、简单透明的“阳光”

文化入手，宁高宁在中粮内部掀起了一轮轮“新思维、新管理”

的战略管理重塑工作。

战略十步法、6S、平衡计分卡，五步组合论……他以急风暴雨式的行动学习和他所热衷的EMBA课堂方式，训练他的团队和他们的思维方式。

“战略的根本是思维方式。”

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第八章（3）

“头脑比钱更重要。”

“华润为什么可以利用资本市场？是因为华润用了资本市场的思维来进行业务的整合，而不是靠什么资本运营！”

在一轮轮业务单元竞争战略质询和高层战略研讨后，建立在商业逻辑下的中粮战略地图逐渐清晰：“作为一家以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，中粮主业集中在粮食贸易、加工，食品加工销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足国家和人民对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、物产物流、分销体系；利用香港资本市场，促进体制及治理结构改革，建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。”

2006年是中粮“流程建设基础年。”

宁高宁希望通过6S管理体系的建立，推动集团基本商业模式、评价体系、组织架构、信息系统、业务战略逻辑、专业化团队的形成。

在集团新的组织架构里，人们看到了几个新部门——研发部、品牌部、研究部。

“中粮每年应有对全球农业生产预测的报告；对全球粮食供求、贸易、价格、品种等预测的报告；对国民营养标准的报告。

中粮应该成为所在行业制定技术标准、供求标准的企业。”

以研发、品牌为突破口，渴望成为行业标准制定者，“用五年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，十年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”

这是宁高宁为中粮规划的目标。

将华润集团打造成庞大商业帝国之后，宁高宁在中粮也能够实现其远大的抱负和理想吗？

显然，这个答案还无法给出。

但正如中粮前总裁刘福春所表述的那样，在过去的两年中，宁高宁为中粮讲了三次党课，用毛主席在七届二中全会中国共产党进行的战略转型来介绍中粮。

刘福春郑重其事地说：“中粮员工的灵魂、企业文化发生了翻天覆地的变化。”

没错，中粮正在发生着“翻天覆地”

的变化，而企业的转型与再造也恰恰来自于这些变化。

宁高宁却说：“中粮的整合才刚刚开始。”

宁高宁说这话的时候是2006年下半年，其语气凝重而深长。