快眼看书网

手机浏览器扫描二维码访问

第6部分（第1页）

段之一。

但是，在严格进行绩效评估的同时，让员工明确公司的处境，可以有效地避免人们对你开始提到的那种裁员的不满—确实如此。

。

　想看书来

摆脱“扯皮式”

预算（1）

工作的时间越长，我就越是感觉，即使是最优秀的领导，也往往要花大量的时间“编制预算”

，但是整个过程好像没有一点意义。

您说呢？

—捷克布拉格读者

没有意义？没错。

不过不仅如此，它还会起到相反的效果。

注意，进行某种形式的财务规划当然是必要的，公司必须追踪其经营业绩。

但是，你的看法是对的。

就大多数公司当前的情况来看，预算已经完全偏离了正确的方向。

它掩盖了增长机会，助长了不良行为，尤其是当市场条件中途发生变化，人们还在想办法“完成任务”

时。

在这种情况下，它就是在用一种特殊的方式消耗着公司的精力，打破轻松的气氛。

为什么？简单地说，因为大多数预算与实际情况是脱节的。

预算的过程之所以显得重要，就是因为它已经成为了一个制度。

比如，人们常说：“哦，大家一直都是这样做的。”

不一定非这样做不可！

在做预算之前—也就是说，在我们想到更好的预算办法之前，我们先来想一想这个通行的做法有什么问题。

这个过程往往在刚进入秋天之际就开始了。

这时，分公司早早就开始自下而上详细地构思第二年的财务计划，其目的是，在数星期之后，向公司的头头们陈述他们的看法。

分公司的目标虽然没有明确地说出来，但是，他们的意图很明确，即，他们想提出一些绝对有把握、肯定能达到的指标。

因为他们的薪酬和销售指标的完成情况是密切挂钩的，所以，他们在酝酿财务计划的时候非常保守。

而同时，在总部，主管们也准备对分公司提交的预算进行审核，但是讨论内容与分公司正好相反。

只有当销售额和毛利润有明显增加的时候，他们的薪酬才会有所增加。

所以，他们希望最后确定的指标能够最大限度地提高销售额和投资收益。

结果怎么样，你很清楚。

双方在一个秘密的会议室里进行了一整天激烈的讨价还价。

分公司提出种种理由，说明竞争环境是如何恶劣，经济形势是多么不乐观，所以，毛利润最多只能（比如说）增加6％。

总部领导看上去极其惊讶，也许还有一点愤怒，说根据他们的分析，分公司应该能将利润提高14％。

一天很快就过去了。

虽然分公司依旧不停地诉苦，预算数字最后仍确定在中间值—10％。

稍后，会议结束，双方在愉悦的握手中结束了会议。