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第1部分（第1页）

自序

《赢在执行》第一次出版是在2005年，我很欣慰有很多读者朋友们喜欢这本书，也有很多企业和政府机关集体订购，还有不少的单位邀请我去给干部和职工讲这门课程。

这些说明什么？说明很多企事业单位的执行力不佳，员工的执行力亟待提升，单位领导或管理者已经意识到执行力欠缺带给组织的严重后果。

就执行而言，“决战在基层，决胜在中层，战略在高层”

。

换言之，在一个组织中，做什么事情是战略，怎么做事情是执行。

在某种程度上，战略当然比执行更重要，但在更大程度上，执行比制定战略更困难。

这也许是《赢在执行》在上至企业老总、下至一线员工中引起共鸣的原因所在了。

应出版界好友的要求，再版的《赢在执行》要分成员工版和干部版。

这两本书总结了《赢在执行》第一版后的一些思考，也吸收了读者们的反馈意见，补充了数年来我在培训课程中的一些新的体验和感悟，包括最新的一些管理理念和方法。

“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”

，是我在培训中，包括在书中所努力追求的目标。

本书尽可能通过讲故事的方式，使案例更加丰富生动，便于读者理解和记忆，同时有利于一个公司或一个组织的执行。

其后续的效益，不管是体现在有形的经济上还是无形的思想上，都是“执行力”

产生的作用。

作为管理者，送给员工生日蛋糕，对他们也许是一份珍贵的礼物，而送给他们一些思想方法和执行能力则是受益一生的礼物。

　“授人以鱼，不如授人以渔”

，衷心希望这本书能给读者带来有益的启示。

不论是管理者还是基层员工，只要能从我的课程中得到一两句受启发的话语，就是我莫大的荣幸。

你可以不学枯燥繁杂的经济学，但我强烈建议您好好看看《赢在执行》，它可能就是提升工作效能的最佳捷径。

从某种意义上讲，这也是执行，持久的执行，并希望您继续执行下去。

名仕领袖学院院长

2009年5月

一些企业初始条件相似，并采用了几乎相同的战略，最终结果却相去甚远。

有的企业成为业界翘楚，有的企业却在竞争中败下阵来。

人们不禁要问：其中的奥妙与原因究竟何在？

施乐公司在其战略转型过程中，选择了和IBM类似的战略，并请IBM的财务总监来担任其CEO，但由于施乐公司缺乏有效的市场应对措施和组织保障，造成员工执行乏力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。

我们看到满街的便利商店，只有Seven…Eleven一枝独秀。

满街的咖啡店，只有星巴克宾客满堂。

各家便利商店和咖啡店经营方式大同小异，但经营业绩却大相径庭，原因何在？

零售业在美国早已成为成熟的竞争行业，按照传统的经济学观点，它应该几乎无利可图。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿独辟蹊径，从乡村包围城市，一点一滴拉大了与竞争者之间的差距。

为了实现其战略目标，沃尔玛加强对服务细节追求完美的员工培训，如员工要对3米以内的顾客微笑，微笑时要露出上排8颗牙；对顾客的提问，永远不要说“不知道”

。

沃尔玛统一采购，集中发货，每天提供低价商品，建立全国卫星联网的管理资讯系统以加强货品传递与管理，光是货品被偷窃的损失率，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点。

这样的成果和3％的净利润相比，贡献相当可观。

沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出了全球最大的零售企业。

在过去的40年中，没有任何公司能够成功地模仿沃尔玛。

换言之，正是因为沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范，所以成就了沃尔玛特有的员工执行力，培育了企业的核心竞争力，使这艘企业“航母”

具备了持续领先的竞争优势。