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第3部分（第2页）

这种做法对企业经营的损害是非常大的，这些小公司完全不在意企业经营前景与社会责任。

对这些挤到公司门口的“野蛮人”

，很多企业束手无策、任人宰割，但是吉列公司对待这些恶意并购就像是它生产的剃须刀片一样锋利，对恶意并购者给予狠狠的回击。

吉列前身是1901年在缅因州注册的美国安全剃须刀公司，因为在两次世界大战中垄断了美军的剃须刀片供应，迅速强大起来，并随着美军的足迹扩张到世界各地市场。

战后，吉列开始多元化、国际化的发展过程，它目前主要盈利的业务除了剃须刀，还有家用文具、小家电、日化用品等。

强大的全球影响体系、健康良好的企业形象、充沛的现金流以及稳健的经营方式，使得吉列的市场表现一直遥遥领先于其他同行业公司，在很多恶意收购者看来，吉列的刀片就是财富收割机，奥林奇就是其中之一，他先后对吉列发起了几次恶意并购。

1986年奥林奇在未征得吉列管理层意见的情况下，直接向吉列发出了每股65美元的现金收购要约；1987年6月发出了第二次收购要约，报价每股40。

5美元；同年8月再次发出每股47美元的收购要约。

这三次恶意收购均被吉列成功地挡回去了。

在对抗恶意并购的过程中，吉列除了强化自身管理、优化资产结构，另一方面又采取措施积极应对。

一、争取小股东的支持。

吉列长期稳健的分红，使得小股东对不关心吉列长期发展的股东存在心理上的不认同。

二、重置股票收购规则，吉列设置了新规则，即只要超过20％的已发行股被恶意收购，那么所有股东都有权以半价购入新增股票，这就延长了恶意收购的时间，给吉列在遭到恶意并购时提供充足的谈判时间。

三、改变公司董事会选举方式，从1986年开始吉列将董事会结构改为交错形态，每一次都从12名董事中选4名任期三年的董事，这就限制了股东对董事会的控制权。

四、引入巴菲特这样的价值投资者。

1989年巴菲特通过自己的旗下注资吉列，成为吉利第一大股东，坐镇吉列使其免遭恶意收购者的侵扰。

所有这些措施都帮助吉列逃脱了恶意并购者的狙击，进而实现企业经营的稳固增长。

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二十二贲（ben）卦

雷诺整合日产：效率与人情两手都要硬

【卦意小解】

噬磕之后是贲，贲就是纹饰，引申为仪礼和文化。

贲卦的一个核心是强调刚柔相济，强调要关注文饰，但又不能太华丽，还需要有内在刚性的东西作支撑。

在企业并购中，两个企业间文化整合是极为重要的一件事情。

这时候刚性和柔性的手段最好合起来用。

【案例】

雷诺和日产汽车合并成功的案例，就很好地说明了成功的文化整合带来的良性循环。

日产汽车公司是日本的著名的汽车制造企业，它一直走的是“技术立业”

的路子，研发能力也是世界一流。

但日产长于技术、短于经营，在上世纪90年代经过一阵快速扩张之后，就面临市场锐减、连年亏损的窘境。

当时很多汽车巨头都考虑过趁此机会把日产买下来，但面对日产积重难返的亏损、债务以及经营困局，大家都有犹豫。

这个时候雷诺汽车甩开观望的那些人把日产并购了。

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