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第7部分（第1页）

了其他的经济来源，例如用更便宜的硬纸板包装个人电脑与从旧的主机回收部件。

然而，惠普仍然可以宣称其与康柏的合并是所有领域中最快与最有效的合并，也是目前为止电脑行业中最大的合并。

惠普将自己的适应性模式看做一项技术与战略，这项技术与战略可以卖给其他打算合并与进行战略变革的公司。

首项最大的试验是同宝洁公司价值30亿美元的合同，为签订这份合同，仅竞标说明书就长达10　000页。

在同IBM与电子数据服务公司（Electronic　Data　Service）的较量中，惠普虽然处于劣势，但在第一轮就赢得了合同，其将潜在成本节约、数据虚拟化与新的跨公司角色卖给了2　000名宝洁的技术人员，这些人员同意参与这项交易。

IBM声称惠普在这份与宝洁的合同上因赢得一个战利品而带来了预期的损失。

“听到这些是个好消息，”

负责运营服务业务的惠普资深人士安·利弗莫尔（Ann　Livermore）说，“他们仍然低估了我们的能力。”

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被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（5）

伴随着这次胜利，惠普的销售上了高速轨道。

参见下面的相关链接，讨论推销在组织各个层级的重要性。

这项“成功的”

合并已经完成了吗

事实证明，惠普与康柏的合并是成功的。

CEO菲奥莉娜令那些分析人士印象深刻，因为她对成本的削减比他们原先想象的速度更快程度更深。

在菲奥莉娜的领导下，公司开发出了一系列的新产品，也提出了新的理念。

当整个行业不景气的时候，投资者愿意将资金投入到惠普。

2003年，当经济与股票市场开始复苏时，惠普的股票以每股24美元的价格水平波动了52周，直到8月20日，这一天是惠普宣布其未实现第3季度预期收入的第2天。

惠普解释，之所以如此，原因在于占惠普销售额40％的欧洲市场的冷清、个人电脑价格的下降以及惠普的公司服务业务表现疲软。

惠普的这一消息让其股票价格下跌了11％。

戴尔公司是影响惠普计算机销售的主要竞争对手。

与惠普相比，戴尔步入了一个强势的销售季度。

惠普没能及时提高计算机价格使其与电脑部件如计算机内存保持同步。

惠普还在预测平板电脑屏幕销售上错失良机，结果不得不使用昂贵的空运来满足市场需求。

继而，戴尔宣布降低商务电脑价格22％。

菲奥莉娜决定刺激个人电脑用户，这些个人用户比公司客户更稳定。

与个人用户相关的销售额占了惠普总销售额的30％，有150项新产品是在2003年的返校时间与圣诞季节推出的。

惠普还在诸如电路城（Circuit　City）的消费者电子零售商处试验“店中店”

（store…in…store）。

位居这些大零售商内部的惠普区强调，不仅其个人电脑与打印机能够实现很好的协作，而且其他各种惠普产品也可以做到如此。

例如，媒体中心个人电脑能够将家庭娱乐设施与电脑连接起来。

但让惠普倍感烦恼的是，戴尔宣布将降低其个人电脑与网络服务器的产品价格。

惠普的个人系统部门包括笔记本与台式机，该部门的销量在第3季度增加了，但该部门却仍然没有实现盈利。

打印机与墨水填充器以持续增长的销售与利润长期支持着惠普。

但在财政年度2003年行将结束之时，带来公司总收入20％的企业系统事业部仍是惠普4大主要业务中最差的一个部分，仍将出现赤字。

该系统部门制造服务器电脑、存储装置及相关软件供大的公司和部门使用，其周转因来自戴尔与IBM的竞争以及公司顾客缓慢的技术支出而陷入困境。

除非这种情况能够快速好转，否则将对惠普与康柏的合并带来强烈的冲击，并长期成为该项倍受争议、价值190亿美元的合并的一个不足之处，因为该项合并的部分原因就在于弥补惠普企业系统事业部门的不足。

惠普与康柏的合并是否为合并的最佳典范，尚有待证明。