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第30部分（第1页）

我确信一件事情，那就是我们的确改变了这个国家的零售业。

我这里说　的我们，不仅是指沃马特公司。

在本书的开始，我就提到过一些同行，像索　尔·普赖斯、哈里·坎宁安和约翰·盖塞，他们同样作出了许多贡献。

零售　业的整个经营哲学由于优秀的折价零售商的产生而得以彻底改变，而我认为　这些折价零售商中我们是最优秀的。

差不多从一开始，我们的目标就是薄利　多销，充分利用我们自己的力量，同供应商打交道，以便让他们为顾客提供　最好质量的商品。

本行业现在还有许多人仍然在设法提高商品的售价，而实　际他们是走错了路。

我要告诉你这点：那些公司如果不为顾客着想，一切不　从顾客的利益出发，那么他们早晚会在激烈的竞争中受到重创。

而那些过于　贪婪的家伙注定会被淘汰。

那些在沃马特公司所学到的教训，不仅可以用在零售业，而且也适用于　许多其他行业。

你可以学到的第一件事是：自由企业是我们这个社会进步的　动力，没有什么能与以市场经济为基础的一个自由社会相比较。

没有东西可　以动摇这一制度，除非领导和管理层变得自私和懒惰。

在未来，自由企业制　度将会运作得更为完美，这意味着大家都可从中获益，包括工人、股东、公　众，当然还有管理者，但其条件是管理阶层必须有一种公仆式的领导作风。

现在，我认为不容置疑地存在这样一个事实，美国的领导管理层过于先　己后人。

日本人在这点上是对的：在分配格局过于一边倒的情况下，是不可　能建立团结精神的。

整块蛋糕，管理者分得过多，而工人甚少。

奇書網電子書每个人都知　道，有些收入高得太离谱。

很明显，如果把经理们的收入和公司经营状况或　者给股东们的投资回报，或者与一些能反映他们工作成就的衡量指标挂起钩　来，企业就会运作得更好。

应该制定一个公式，根据各自的贡献和风险，公　平地分配利润给工人、股东和管理者。

在沃马特公司，我们支付给管理者的　薪水比一般企业水平低，有时可能显得过低。

但我们经常给他们奖励公司的

股票红利和其他与企业经营密切相关的东西。

公司发达了，他们也富了，这　绝不是巧合。

我相信我们认识事物的方法是对头的，而且还可以延续下去，直到下一　个世纪。

世界范围内的做生意方法都在改变，而这些变化恰恰反映出我们感　到自豪的沃马特经营模式。

在全球经济中，成功的经营都在做着沃马特公司　努力所做的事情：即赋予那些第一线工作的雇员，那些每天和顾客打交道的　人以更多的决策责任奇％^書*（网！

&*收集整理。

良好的管理首先应该倾听第一线员工们的声音，汇总　他们的建议并把它们分解到各执行部门。

这是那些成功企业正在做的事情，　比如　3M　公司、惠普公司和通用电气公司以及沃马特公司。

你只要去倾听和　寻找，优秀的点子无处不在。

你不可能知道谁将会有一个好主意。

我们可以用零售业的这种方法去改变整个世界。

我们能比日本人干得更　出色，因为我们更具革新与创造精神。

我们可以同盂加拉或其他地方的廉价　劳动力相竞争，因为我们拥有高技术，可以提供更高效率的机器设备。

我们　可以超越传统的竞争对手关系，并与我们的供应商和雇员建立一种共同致胜　的合作关系，这能使我们将更多的精力与才华集中于重要的事情，以满足顾　客们的要求。

但这一切都需要去克服人类天性中最顽强的阻力：即对变革的　抵制。

为了在这个世界中获得成功，你不得不时刻进行变革。

让我们看看发生在美国汽车业的情况吧，他们正试图不公正地以牙还牙　——用日本人对付我们的贸易保护法还击他们。

我们的汽车业与日本并不是　在同等水平上竞争。

但我觉得我们不应该使用贸易保护，因为这并不能真正　解决问题，不管我们愿意承认与否，我们产品的质量无法与日本人的相竞争。

　这对管理层是一个巨大的挑战，美国汽车业应该做的是先须和他们的员工建　立合伙关系。