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第26部分（第2页）

你几乎听得到当时跌落了一大片眼镜，那次会议让他们彻底清醒过来。

他们的好朋友鲍勃·卢茨，在CEO的竞争中失败了。

〃

除本田和卡斯塔因之外，影响克莱斯勒的平台团队的，还有一个因素：卢茨曾经创建过一个这样的团队……在20年前，他加入宝马之后不久。

〃我当时一下子就顿悟过来。

在Francois开始谈起平台团队、并介绍这个概念时，我想，那正是我刚到宝马时在摩托车部门所做的事情。

〃

1971年，卢茨刚到宝马时，由于来自日本人的竞争，宝马的摩托车销售几乎已经瘫痪了。

随着对公司情况的逐步了解，他发现，根本没有人对公司的摩托车业务负责。

工程设计部门中只有很小一部分人在研究摩托车，制造、设计、销售和营销等部门也都如此。

但是，卢茨根本弄不清楚，究竟是谁在牵头组织。

第11章　克莱斯勒：二虎相争（7）

〃这就是问题之所在，〃卢茨说，〃没有人在做。

它只是在自生自灭，时常还会有些许反应，如今摩托车业务的发展状况让我们真想干脆停止经营。

〃

卢茨去找冯·金海姆，他问这位宝马公司老板，自己是否可以每周一次，召集公司各部门中从事摩托车业务的相关人员开半天的会。

他想勾勒出一项关于未来的战略，包括宝马应当开发生产的几个新车型。

冯·金海姆同意了，但前提是卢茨不要忘记，自己的日常工作是担任宝马汽车的销售及营销负责人。

这种周例会开始了，后来，宝马开发出了R90S，这是一款金刚摩托车，它让人联想起二战以后的600cc宝马摩托车，这款新车改变了宝马摩托车的命运。

〃这让我想起，我曾经创建过一个开发摩托车的平台团队，〃卢茨说，〃所以，我知道Francois想要的、也是我们所追求的那个概念究竟是什么。

〃

然而，正是这个平台团队的概念让克莱斯勒开发出很好的产品，它们为公司在20世纪90年代所创造的奇迹提供了动力。

LH大型轿车项目成为平台战略的试验台。

克莱斯勒悄无声息地将整个设计部门分解为平台团队，而LH正是第一个这样的团队。

后来，逐渐产生了高级团队以及未来的小型车团队，后者开发出了后来的1993年款霓虹。

这些团队像自治的汽车公司那样工作，它们完全独立核算，要管理分配给自己的投资、实现不同的成本目标、并达到所有的质量和车辆性能要求。

卢茨还设计了一些方法，用以确保每个平台团队不会仓促行事，重复制造雨刮器马达等部件。

重要商品的采购仍由原来选择的采购人员来负责，但是，他们的自由度更大了。

例如，公司不会告诉LH团队，整车成本中有多少应分配给汽车内饰件。

在旧的体系中，公司会将整个成本分解，然后告诉各个团队，举例来说，前悬挂的成本为200美元，后悬挂为150美元，等等。

而如今他们只是提供一个整体目标。

LH项目已经进行了几年的时间，到那时已经成了问题。

克莱斯勒旧的设计团队曾制定过一个方案，但是，在他们试图让它符合最新的技术发展潮流的过程中，这一方案逐渐变得难以控制。