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第23部分（第2页）

亨利·福特二世在战后创建了新的企业管理秩序，但是，他的直觉力也很强……他对事情的感觉和他对它们的理解总是相同的，而且，他一向凭感觉用事。

对罗伯特·麦克纳马拉和他的团队以自己的名义制定的制度、处理的数据以及所做的分析，福特都予以批准，而且持赞赏的态度，然而，他还完全相信直觉的力量……聪明的直觉……在汽车领域尤其如此。

1960年，被任命福特公司总裁刚满一个月的罗伯特·麦克纳马拉离开福特公司，赴任美国国防部长，当时官方的说法是亨利·福特二世的心情非常烦乱，但是，一位后来在亨利二世身边工作过很长时间的高管人员则提供了另外一个版本：〃亨利·福特二世不喜欢麦克纳马拉，因为他无法了解真实的情况，麦克纳马拉将他所有的数字和论据都进行了整理。

你根本无法同他进行讨论。

〃

尽管如此，亨利二世在福特汽车公司同时保持了创造性和规律性，这让公司得以生存下来。

面对同自己做对的同事麦克纳马拉和爱德华·伦迪，艾科卡则不得不努力去茁壮地成长。

当艾科卡在1978年离开福特公司时，他明白了同时运用创造性和规律性在公司中产生最佳效果的重要性，并且，他运用自己的这一理解将克莱斯勒公司从废墟中拯救了出来。

在亨利二世入主福特汽车公司后的几十年里，汽车开发阵营同财务阵营之间的斗争每天都在上演，但是，那些战争都远不如雷德·波林与鲍勃·卢茨之间的斗争那样引人注目。

这场斗争的双方，是两个分别代表着亨利二世的左脑和右脑的人。

20世纪70年代末，他们一个是福特欧洲部总裁，另一个是前者的老板，福特欧洲部董事长。

他们之间的战争对汽车业的未来将产生深远的影响。

〃我和雷德私交甚好，〃卢茨说，〃在工作上，我们总是产生分歧，因为那时雷德总是要求一切都用数字说话，任何事情他都要数据。

〃

有一次，在20世纪70年代中期，两人在争论如何提高德国的定价。

当时负责福特德国公司的卢茨认为，在同金属制造工联盟之间的一项全国性的薪资协议最终达成之前，不宜提高公司在德国一直滞销的汽车的定价。

〃我说，雷德，在同德国工程工会IG　Metall之间的薪资合同签订之前，我们不能提价，因为这在德国行不通。

你一定要等签订了薪资合同，然后以此为筹码来提价。

这是在德国做事的方式，德国政府也要求我们这么做。

〃

波林问卢茨说：〃那么，打发德国政府我们需要花多少钱？我的意思是，你给我一个具体的数字。

〃

〃我给不了具体的数字，〃卢茨说，〃但是我可以告诉你，那样做不太好。

〃

波林说：〃让我来告诉你。

我可以告诉你，如果我们推迟提价，我们会损失多少钱，那将是数百万美元。

但是，直到你能够告诉我，搞定德国政府从而扫平我们的道路具体需要多少钱，我们才能定价。

〃

〃我不会那么做，〃卢茨说。

〃我不管你做不做。

你告诉我需要多少钱才能搞定德国政府，然后，我们会用你的那个损失跟我算出来的损失相比较。

〃

卢茨说：〃你的是完全可以预计的，而我的则无法预计。

〃

〃这正是我要说的，我们要定价。

〃波林趁热打铁。

〃我们定价后，〃卢茨回忆道，〃会有众多负面报道，到时候我们的声誉会受到严重的影响，最终我们的市场份额大大降低。

那将是主要原因吗？我们不知道，但是，它将肯定会造成福特在德国市场份额的下降。

〃