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第10部分（第1页）

，对他的配套商也很忠诚，相应地，他也需要别人对自己忠诚。

到20世纪90年代初临近退休的时候，冯·金海姆已经被公认为汽车业最伟大的人物。

1992年是他最后一年任宝马董事会主席，这一年，宝马公司首次在销售额上超过了梅赛德斯…奔驰，并定义了豪华轿跑车市场。

公司拥有简练而灵活的管理团队、伟大的产品、可观的利润以及非常清晰的品牌形象。

1991年，费迪南德·皮耶希开始为自己家族的保时捷跑车公司寻找新的当家人，他看上了冯·金海姆在宝马的爱将沃尔夫冈·赖策尔。

他的目标不仅仅是获得赖策尔在产品技术方面的能力，他更希望通过他来破解金海姆的神奇之处。

但是，冯·金海姆不允许这种情况发生……他不同意赖策尔中止合同。

于是，皮耶希决定去寻找自己的〃冯·金海姆〃。

他在保时捷内部找到了这个人选，正如25年前匡特在自己的集团内发现了冯·金海姆一样。

同宝马的掌门人冯·金海姆一样，温德林·威德金（Wendelin　Wiedeking）当时也是39岁，他在1991年接管深陷困境的保时捷时也同样名不见经传。

他的上任跟冯·金海姆一样也让人们感到震惊……一位生产专家接管一个以设计和营销见长的公司。

还是跟冯·金海姆一样，他通过柔性制造原则带领自己的公司发展到了全新的高度。

冯·金海姆所产生的影响简直无法衡量。

〃1993年到1997年，我们在奥迪所做的一切都是在效仿冯·金海姆的做法，〃奥迪公司一位高管人员如是说，〃宝马在设计和品牌之间保持着一种和谐一致的关系，冯·金海姆在这方面做得是最好的。

〃相对公司的规模而言，冯·金海姆为公司设置了所有汽车公司中比例最大的年轻管理人员；宝马在收购罗孚公司那次惨败的尝试中失去了几员大将，但是，公司仍拥有很多优秀的管理者，失去那几个人根本算不了什么。

〃皮耶希最大的失败是他无法创建一支团队。

大众公司在他离开时比他进入时的状况更差，〃一位前大众公司管理人员说。

皮耶希败在人的问题上，〃他不会创造和谐。

〃

但是，冯·金海姆培养了一批战斗力极强的高级管理干部，其中有很多后来都成为他合格的继任者。

〃可能会有太多继任者，〃大众的这位管理者说，〃但是，太多总比太少要好。

〃　冯·金海姆的管理风格是，每一个职位都要设置两位管理人员来竞争。

1993年，毕睿德（Bernd　Pischetsrieder）和沃尔夫冈·赖策尔之间的竞争就是最著名的一个例子。

冯·金海姆可能是从自己的老板那里学到这一方法的。

匡特家族在将大权交给冯·金海姆之前，将鲍勃·卢茨招至麾下，让他们两个对这个职位进行竞争。

卢茨在这次竞争中处于下风因而位居次席，他对冯·金海姆的〃厨房内阁〃这一管理工具感到不满，并表达了这种抱怨。

〃冯·金海姆对我的公众形象感到担忧，因为我们两个年龄相仿，〃卢茨说，〃所以，我们之间的关系很紧张。

对于他的管理风格，我也曾经跟他说过，我不赞成他的方式，他不是通过自己的同事、那些根据德国法律跟他处于同等位置上的共事者（不同之处在于他的决定权更大一些）来进行管理。

如果想解决销售过程中的某个问题，或者如果想了解销售或营销过程的情况，他几乎不会来找我，他有自己的特别助手团，这就是他精心挑选的科隆商学院毕业的年轻的MBA和博士。

〃

第4章　宝马缔造者（7）

〃这是一群助理，他在生产、设计、产品策划、销售和营销等方面各有一名助手。

这就像一个厨房内阁，一个平行内阁，〃卢茨说，〃因此，他几乎从不去找那些直接向自己报告的人了解情况，那些才是他应该去找的人，他所有的事都是通过助手来处理，他的助手深入到公司各个角落，收集各种信息，然后向他报告。

在董事会上，他会说，卢茨先生，3升双门跑车还有多少库存？销售情况如何？实际上这些情况他都已经掌握了。

〃

一位前宝马公司高管人员说，冯·金海姆通过这些才智过人的年轻人进入公司的核心。