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第7部分（第1页）

案例简介（6）

例如，简可以以安迪指导他的同伴取得了可喜的业绩为理由对他提出奖励。

这也就是向安迪表明，他那些恶习对提高团队整体业绩是没有帮助的，他应该肯定别人的功劳。

最好的解决方案应该由安迪本人协助制订，只要这个方案对团队中的其他人是公平的，就算安迪是方案的惟一制订者也没关系。

简应该对所有发生的事情都进行详细记录并跟踪记载。

如果最后的结果是必须解雇安迪，那么她必须有候补人选。

反过来，如果安迪浪子回头，那么简就应该考虑如何奖励他的这一转变。

首席执行官应该怎么做（1）

查克·麦肯齐

查克·麦肯齐（Chuck　McKenzie）是奥本海默基金公司的高级副总裁和常务董事。

他目前居住在美国纽约。

我非常了解安迪这种人。

我工作过的每一个地方都有像安迪这样的人，我们都应付过来了。

从某种意义上来说，正是因为有了他们这样的员工，管理才充满活力与挑战。

但是，也不能让安迪这类人为所欲为，你得在各个方面对他们实施控制。

简所处的环境非常典型：一个能翻云覆雨的人把他周围的人都快折磨疯了，她不能解雇他，但是也不能让他毁了整个团队。

团队的士气与业绩密不可分。

如果安迪严重破坏了组织的文化氛围，那么势必会影响到整个团队的生产效率，最终也就会损害团队的经营业绩。

有一个例子能说明问题：争取一笔新业务的成本，是保住一笔现有业务的成本的10倍。

因此，不管安迪有多大能耐，如果他的行为危及现有的业务，如跳槽率开始急剧上升，那么这个问题就非常严重了，因为它将影响整个团队的经营业绩。

但是，解雇安迪也并非明智之举。

要知道，他为公司赚的钱比谁都多，还有他非常有想法，并且极其聪明。

依我的经验来看，许多业绩突出的员工都比较难相处，并且脾气都很差。

如果简和她的团队能真正适应多元化，容忍交织在一起的各种相互冲突的个性，那么她的团队将更加强大、更富创造力。

简还需要为她的团队界定清楚衡量成功的标准是什么。

如果成功就是一系列最优化指标，如新的销售额、已有业务的保持率、员工留驻率、士气高低和生产率，那么她就应该让大家都朝同一个方向努力。

在对上述问题进行通盘考虑后，简需要在以下四个方面进行一些变革。

组织结构。

如果我共事过的那些安迪式的人具有一定代表性的话，那么这个安迪也不会有什么两样。

（简认为一次转弯抹角的谈话就能改变安迪，事实上那是不可能的。

）简与其将时间浪费在这种毫无结果自认为很有成效的策略上，还不如为安迪设计一个新职位，让其集中精力发挥优势：如制定销售计划、从事销售。

给他配一个行政助理（他毕竟是一个能呼风唤雨的人），让他们组成一个单独的销售团队。

简要定期与安迪进行面对面的沟通，尽可能把他与其他团队隔开。

这就需要对组织结构进行重新设计。

态度。

简需要调整自己的态度。

她想成为的是一名置身冲突之外、为团队指明方向、制定战略的领导者，而不是一名一般意义上的管理者。