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第18部分（第1页）

金风风力发电设备丹麦伟思特（Ves…tas）、美国奇异风力（GE　Wind）、德国意耐康（Enercon）等

南方测绘测绘仪器德国莱卡（Leca）、日本索佳（Sokkia）等

维新汽车涂料德国巴斯夫（BASF）、美国PPG等

飞鹰赛艇某德国公司

明珠星石英钟某德国公司

西陇化工化学试剂德国默克（Merck）、美国热电（ThermoElectron）等

值得一提的是，在我们与中国隐形冠军企业家的交谈中感受到一种比较普遍的共识：“中国制造”

要想达到“德国制造”

的质量和品牌价值，单凭某一个企业或者某一个行业一己之力是很困难的。

唯有以整个国家综合竞争力的提升为背景才有可能实现。

圣雅伦的梁伯强说过这样一段话：“别看我们做的产品小得不能再小，但是质量、品牌能否再上一个台阶同样和这个经济大环境息息相关。

比方说，钢材的质量你控制得了吗？就业市场上工人的基本素质你控制得了吗？外国人对中国产品的整体印象你控制得了吗？”

中国最大的制鞋企业之一——温州奥康的董事长王振滔也说过类似的话。

他曾经尝试在世界制鞋王国意大利首都罗马找了个最好的地段开专卖店，但是很多人一看到是来自中国的鞋，不管质量如何都显得有些轻慢。

他于是感叹：“最大的品牌是祖国啊！”

做加法还是做减法？

在本书的第一章我们曾经开宗明义地强调：隐形冠军公司最本质的共性在于战略上的专注，无论中外。

但是在具体、深入的交流当中，我们发现在对待多元化的态度问题上，来自德国和中国的隐形冠军公司之间其实是有微妙差别的。

如果说我们前面看到那些差距或者特色是由于各种历史原因而形成的现实的、外在的差异，那么这种战略方向上的不同将是影响这些企业未来10年、20年甚至更长时间里发展轨迹的内在因素，也是这一章要讨论的重点。

德国制造VS中国制造……中外冠军比较（2）

德国的隐形冠军，按照西蒙的说法，绝大多数都抵制住了多元化的诱惑（当然也不是100％）。

那些坚持和专注于自身强项的公司生存状况都很不错。

它们对某一个特定市场领域的执着不是一年两年，而是几十年，甚至几代人的时间。

这里面既有理性的成分，也有感性的成分。

有些企业领导人甚至有点偏执狂的味道，他们愿意穷尽自己一生的光阴来耕耘那一小块市场。

德国洁具行业有一家领先的企业叫克林康塞（Clean　Concept）。

它对于多元化的态度比较有代表性。

他们的说法是：“我们把自己全部的能力和资源都投入到这个行业（洁具）。

我们不想成为一个万金油公司，我们只想把一件事情真正做好、做透。

请注意：我们不是说在一大堆业务当中格外地重视卫生与清洁，而是我们是只做这个！”

更有意思的是，有的德国隐形冠军公司成长到一定规模之后不但不扩张产品线，反而削减产品线。

它们专注的领域已经不是某一个品类，而是某几种型号的产品。

比如欧洲大型拖车行业的冠军、成立于1892年的史密斯公司（Schmitz　Cargobull）在1990年代经历了一场行业竞争危机之后，开始决定收缩产品线。

他们不但决定只靠4个产品打天下，而且决定只生产每年销量在5000台以上的型号。