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第122部分（第1页）

法很容易导致企业错失未来的机会。

变革的引导者的第一套预算是营业收支预算，它显示出维持现有业务所需的费用，一般大约占全部费用的80％～90％。

在对待这套预算上，企业始终应提出这样的问题：“要维持正常运转，我们最少需要花多少钱？”

当然，在萧条期，企业应下调费用预算（虽然在繁荣期，企业不应上调大部分费用额，即使上调，当然也不能超过数量和或收入的增长幅度）。

同时，变革的引导者需要为未来制定第二套独立的预算。

在繁荣期和萧条期，这套预算都应保持稳定。

在企业的全部费用中，它很少能超过10％～12％，而且这套预算也适用于非营利性组织和企业。

用于未来的费用如果不能长时间地保持稳定，那么这种费用就很少能发挥其应有的作用。

这有利于新产品、新服务和新技术的开发；有利于市场、客户和销售渠道的开发；最重要的是，有利于人的成长。

在对待未来的预算上，企业应提出这样的问题：“若要取得最理想的效果，这个行动最多需要多少费用？”

除非企业遭受灾难性的打击，若继续支出这笔费用，企业的生存就会面临危机，否则无论是在繁荣期，还是在萧条期，这笔费用都应保持稳定。

第3章　变革的引导者（8）

但是，未来的预算还应包括挖掘成功经验的费用。

企业为了能够继续经营下去，特别是在萧条期，它们经常削减用于成功项目的费用。

这种做法最普遍也最具破坏性。

企业的理由总是：“这种产品、服务或技术反正已经取得成功了；我们不需要继续往里投钱。”

但是，正确的观点应该是：“它已取得成功了，因此我们需要尽最大的可能支持它。”

在萧条期，我们应格外地支持已取得成功的项目，此时，竞争对手很可能纷纷削减费用，我们也因此有机可乘。

我们往往是根据所得到和看到的报表进行管理。

正是这个原因，变革的引导者非常重视报表，他们需要的报表侧重于以下内容：企业在哪些方面做得出乎意料的好、在哪些方面取得意想不到的成功和哪些方面可能蕴藏着机会。

同样也是这个原因，变革的引导者极其看重预算，同时预算也是企业决心创造未来和走在变革前面的承诺。

变革和连续性

传统的组织自成立之初就以保持连续性为目标。

因此，所有现有的组织，无论企业、大学或医院，特别需要努力接纳变革和具备变革的能力。

也正是这个原因，现有的组织总会遭遇到变革的阻力。

对于传统的组织来说，变革可谓自相矛盾。

然而，变革的引导者的目的就是变革。

他们仍旧要求保持连续性。

人们需要了解他们的立场。

他们需要知道哪些人与他们共事。