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第12部分（第1页）

能是14或更少一些）那就是“虚有其表”

的结构不当症状。

在一个组织中，如果人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。

总而言之，它必须使人们有意愿和能力：为成果而工作，而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺在过去的绩效上；有利于增强实力，而不是导致虚胖。

团队的失败（团队的失败率是相当高的）常常主要是由于它没有运用自我约束和责任。

知识工作者的知识越是先进，他就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出他的贡献，而不是在他自己所在的职能部门中。

人际关系是使系统结构免于崩溃的唯一“法宝”

，因此，必须经常对系统中各个不同成员之间的冲突进行调解，对方向、预算、人事和优先次序等方面的争执进行裁决。

组织是达到目的的手段，而不是目的本身。

良好的组织结构是健康组织的先决条件，但不是健康的组织本身。

一个健康企业的验证标准，不是组织结构有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的绩效。

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《管理：使命、责任、实务（使命篇）》语录

管理正在成为真正的世界经济的一种机构——迄今为止几乎是唯一的机构。

发展实际上是人的能量，而不是经济财富。

而激发人的能量的产生并提供相应的指导，则是管理的任务。

管理是原动力，而发展是结果。

对于管理人员来说，未来是不连续的。

但是，不管未来怎样不同于现在，只有通过现在才能达到未来。

对未知的跳跃越大，则起跳的基础必须越坚固。

时间维度使管理决策具有某些特殊性，管理决策是管理人员把现在和未来结合起来的一种行动。

任何企业的第一项考验，不是使利润最大化，而是获得足够的利润来应付经济活动中的各种风险，从而防止亏损。

管理企业必须是一种创造性的工作，而不是一种适应性的工作。

当一家公司的管理当局实现了公司目标时，他们应该经常认真地提出“我们的业务是什么”

这一问题。

这需要严于律己和强烈的责任心，否则就会走向衰落。

目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。

目标并不能决定未来，而是为了创造未来而配置企业资源和能量的手段。

长期规划应该能够防止管理人员毫无批判性地把目前趋势推广到未来，认为未来的产品、服务、市场和技术同现在的一样。

尤其重要的是：它可以防止管理人员运用企业的资源和力量去保护过去。

工作不仅意味着由某个人将来从事这项工作，而且意味着责任、完工期限和成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。

服务机构之所以难于取得绩效，正是因为它不是企业。

在一个服务机构中，类似于企业的商业化模式意味着控制成本。

但是，企业的特点却是通过绩效和成果来进行控制。

服务机构所缺少的是效果，而不是效率，效果是不能通过类似于企业的商业化模式来获得的，后者所能带来的仅仅是效率。