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第4部分（第2页）

从这个角度出发，我们确定股权时就采取了平均分的办法。

民营企业将要面临的问题是排座次、分金银、论荣辱，我们分金银的时候是跟排座次分开的，把公司分成6份，一人一份。

由于是平均分配，所以说话的权利是一样的，我们成立了一个常务董事会，重大的决策都是6个人定。

后来又来了两个人，我们称之为“6＋2”

，也算是吸引人才，但他们很有意见，因为总也进不了6个人的圈子。

1995年之前6个人的内部协调很好，当时以海南为核心，分散在广西、广东等附近省份，大家经常见面；1995年，公司把业务一块甩到北京，一块甩到上海，还有一块甩到长春。

那时不能上网，手机用砖头块大哥大，沟通很有限，引发的问题就是信息不对称，6个人按照个人性格、地域和管理企业的不同情况，越来越不容易协调。

我在北京当董事长，潘石屹是总经理，海南那边我也是董事长，所以掌握了解的信息算是最多的。

其他的人不能完全和另5个人沟通，开始形成大家在事情上的一些分歧。

这是一个困局，很多事情无论怎么努力，都无法达成共识了。

另一方面，资源和利益结构发生了变化，我们仍保持个人收益上的平均主义，大秤分金银，整套穿衣裳。

当时确定3条土规则：第一，不许有第二经济来源；第二，不转移资产，不办外国身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司，6个人共同控制这笔钱。

时至今日，在这个层面上，账查过多少遍了，大家从未出过问题。

所以，在我们分开时没有任何埋怨，谁多挣了谁少挣了，没人较真儿。

但在另一个层面上出现了问题，就是因事业导向和个人能力以及所学专业不同而对生意的看法和理解出现了分歧。

资源的分配是第一个矛盾，做房地产有人说深圳好，有人说西安好，有人说北京好，可我们的资源是有限的。

6个人互相认为对方的计划不好，开常务董事会讨论投资往往一开就是半天一天的，谁也说服不了谁，互不服气、互不举手。

记得有一次在保利大厦开会，有一个人提出一个湛江的项目，大家都觉得不行，他很生气地摔门而去；但我们要维持大家商讨的局面，又把他找回来，耐心听他讲，最后还是没做，令他非常生气。

后来，另一个人提深圳的项目，他也不同意—我们6人实行一票否决制。

北京资源配置最多，后来各地开始不通过常务董事会了，直接来北京找潘石屹借钱，不投资就借。

这就出现了最大的问题—资源分配冲突。

这是另一种利益冲突问题，因为得到的资源越多，成功的机会就越大，个人价值的实现也越多。

那时的万通集团公司快成了一个虚拟的总部，主要的业务和人都在外地，分公司有了自己的利益，负责人也不是往自己兜里揣，而是要实现个人的价值和抱负。

整个舞台只有一个董事长，一个总经理，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。

慢慢地，个人对生意的看法、理解不一样了，有的人不愿意做商业，有的人不愿意做金融，公司战略上出现分歧。

我坚持做的事大家也可能会让我一次，另一个人坚持做大家也能让了，但到第五个人的时候已经没资源可让了，那这个人就会有意见；强行上马的项目做得顺利还好，做得不顺利就会招致怨言。

其中最闹心的就是收购东北华联，当时内部有分歧，比较积极主导的是我和功权，花7　000万收购了，属于买卖上市公司比较早的案例（在国内是第三个收购上市公司的案例）。

然而之后的整合一直不顺利，我们不断派人收拾局面，搭钱搭人搭精力又不赚钱，内部意见非常大，最后赔了4　000万。

这时我的权威就受到挑战了。

由于资源的分配导致对业务方向的看法不同，加上有时的互相妥协，造成的直接结果是6个人互相之间都没权威了，这时，已经孕育着必然分开的力量了。

和其他民营公司不同的是，我们在第一利益即个人和个人之间没有金钱矛盾（当时很多民营企业动刀子是在这个层面上出问题），而是在第二利益即事业方向（公司战略）与企业管理上发生不可调和的冲突，结果是6个人都很苦恼，因为拥有奋斗的共同价值观基础，在万通之前大家就认识，我们的理想情怀是一样的，我们不想分开。

1994~1996年，几年里6个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走，有的人难受得哭了。

外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。

当时在海南我们卖出去一块地，赚了5　000万，后来买方出事了，他们反过来咬我们一口，说我们有问题，想让我们把钱退给他。

相关部门立案了，有大领导批示封我们的账，功权在海南很难决定妥协不妥协。

其他人都觉得我们没犯法，但功权判断危险非常大，有可能会被置于死地。

最后功权含着泪，掐了电话不听我们的，答应人家签一个城下之盟。

当时对方非常不讲理，最后是在夜总会包厢里逼着我们签了字，退钱不说，另外还给他26％的利息。