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第4部分（第2页）

（6）

实践一项修炼不是效仿一个样板。

管理创新常常被形容为所谓的领袖企业的“最佳实践”

。

我认为，对最佳实践的标竿管理可以打开人们的眼界，看到什么是可能做到的；但这也可能弊大于利，因为它把注意力引向零碎的模仿抄袭和攀比。

丰田公司一位经验丰富的经理在接待了一百多个高管参观团以后评论说：“他们总是说，‘哦对了，你们有看板管理系统，我们也有。

你们有质量圈，我们也有。

你们的员工填写标准工作说明表，我们也一样。

’他们都只看到了那些局部的东西，并进行了模仿。

而他们看不到所有的局部整合在一起运行的方式。”

我不认为通过模仿别人能够成就一个伟大的组织，就像任何个人的伟大不能通过试图照抄其他“伟人”

来实现一样。

把五项构件技术整合在一起的DC…3型飞机起飞之时，就是商务航空工业的诞生之日。

DC…3型飞机不是这个整合过程的终结，恰恰相反，它是一个新兴工业的先行者。

与此相似，五项学习修炼的聚合并不意味着学习型组织创建的完成，而仅仅是实验和改进的新浪潮的开始。

第五项修炼

把五项修炼（five　disciplines）作为一个整体来开发是非常重要的。

但这也是极富挑战性的工作，因为整合这些新工具，比简单地分别应用它们要困难许多，但回报很大。

这就是为什么系统思考成为第五项修炼（fifth　discipline）。

它是整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。

它防止了其他修炼变成分散独立的花招，或最新流行的组织变革时尚。

没有系统的观点，就不会想去了解各项修炼之间的关联。

通过强化其他各项修炼，第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。

比如，缺乏系统思考的愿景只能描绘关于未来的美丽图画，却不能深刻理解从现实走到未来的过程中我们必须熟练把握的各种影响力。

近年来许多加入“愿景活动浪潮”

的公司后来却发现，仅靠高尚的愿景并不能改变公司的命运。

为什么呢？这就是原因之一。

没有系统思考，愿景的种子就落在了贫瘠的土地里。

如果非系统性的思考是主流，培育愿景的第一前提条件就没有了，这个条件就是：真心相信我们可以把愿景变成未来的现实。

我们也许会说“我们能够实现我们的愿景”

（这是大多数美国经理人所处的环境条件催生的信仰），但我们默认的现实观总会背弃我们—它把现实看成是由别人创造的一系列条件和状况。

但是，系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。

开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺。

心智模式的修炼主要在开放我们的心胸，这是我们发现自己目前看待世界的方法的局限性的必要过程。

团队学习能够培育超越个人视角局限、以看清更大图景的集体技能。

而自我超越则激发一种个人动机，它让我们持续地学习和理解我们的行动如何影响着我们的世界。

没有自我超越，人们就会沉浸在一种反应式的心态里（“是别人或其他东西造成了我的问题”