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第25部分（第2页）

觉得很“乡下”

。

伴随本土管理人员的成长，被压抑的才干迟早会像火山一样喷发，先行的友邦不过率先遭遇这样的困境而已。

实际上，徐正广提前退休之时，友邦上海内部的变革压力积蓄已久。

1999—2001年，上海寿险年均增长维持在30％以上，2001年受平安投连的刺激，甚至高达50％。

这期间，友邦上海的保费收入始终徘徊于20％～25％。

同时代理人规模踯躅不前，甚至有业内直指称5000人是友邦上海的外勤瓶颈。

与此同期，同城的合资公司太平洋安泰人寿则势头生猛，几乎要力压友邦而上。

（2）2002年和2003年，太平洋安泰新单连续两年超过友邦保险，可惜后来策略调整，骨干流失，虎头蛇尾。

一位曾亲历这段历史的友邦前高管记得，当时友邦面对连续的业务下滑，完不成预定的计划。

不仅AIA高层，甚至连友邦上海内部也认为，可以换一换。

就友邦引以为傲的代理人团队，其时面对一个很大的瓶颈。

首先，团队的士气正在下降。

友邦强调稳健，过于冷静，一旦士气下来之后，想上也上不去，但是作为销售团队来讲，高昂的士气是非常需要的。

“变得过于冷静，成为友邦最大的损失”

，这和平安攻击性的不太讲规则的文化存在很大的差别，亲历人士回忆。

其次，公司没有办法帮助代理人成长。

传统的以销售技巧为导向的培训已经无法满足代理人的需求。

特别是友邦高素质的代理人团队（大多为本科以上学历），越来越觉得台湾老师的“黄色笑话”

很无聊。

链接：徐正广的后任者们

“友邦自己是一个小圈子，典型的清政府，外面的世界变了，自己还以为是世界的中心。”

徐正广离开之后，先后两任接任者都坐在火山口上。

2003年8月，担任友邦保险上海分公司总经理刚刚一年的陈润权被宣布调任台湾南山人寿，主管南山人寿财务、行政及运营等工作，并担任COO一职。

尽管行政级别亦由原先的资深副总裁（SVP）擢升为执行副总裁（EVP），但是不复一方诸侯之洒脱。

对于陈润权，最大的质疑在于财务的专才怎么管营销？

其主政上海时正经历徐正广离职引发的后遗症，近一年的时间内，上海友邦内外勤大量流失。

不仅业绩低迷，更为严重的是内外勤军心涣散。

陈润权之后的接任者为鲍可维。

鲍可维，1984年进入香港友邦。

1999年8月，友邦深圳分公司获准开业，鲍可维受命出任第一任总经理，经历了创业的全部过程。

这期间表现卓著。

2000年友邦深圳分公司保费收入2400万元，2001年6600万元；在2002业务年度，友邦深圳分公司再一次实现了100％的业绩增长。

人力由创业之初的20名员工如今已经扩张成3000人的员工和代理人队伍；2000年的3位MDRT（美国百万圆桌协会）成员，到2002年已经被改写成43位。

不仅如此，有明星相的鲍可维，不仅有香港演艺圈的诸多朋友，而且其本人更酷爱F1运动。

上海友邦还曾斥资百万，赞助友邦万里达车队。

鲍可维主政之后，业绩一度大为好转。