快眼看书网

手机浏览器扫描二维码访问

第5部分（第2页）

此时李宁公司的销售额接近10个亿，仍然保持国内第一的位置。

及至2002年年底，李宁公司决定引入战略时，整体情况可以说好，也可以说不好。

国内出现了一些颇有闯劲的竞争对手，在为国外企业代工完成资本积累之后，以福建晋江体育用品厂商为代表的一些企业的品牌意识开始觉醒，在国内还不成熟的中低端消费市场对〃李宁〃构成越来越大的冲击。

《重塑李宁》一文介绍道，此时公司营销总监王鹂意识到：〃安踏进步得很快，安踏的现象给我们一个警示，〃李宁〃不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额。

〃于是，迅速地，〃李宁〃对安踏展开战术反击，首先是推出针对低端市场的产品，比如价格在100元左右的〃舒适装备〃系列。

而且，针对渠道，李宁公司开起了20平方米以下的鞋店…〃起跑线〃鞋店。

不仅需要阻击本土的后起之秀，〃李宁〃还面对更大的困难…跨国企业的迅猛攻势。

2001年，〃李宁〃大约占中国品牌运动鞋市场份额的12％，而耐克及阿迪达斯只占大约7％和6％。

李宁公司决心一直做市场第一。

品牌建设总算有所收获。

让人印象深刻的是2002年8月，在女篮世锦赛上，西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是〃李宁〃，而中国女篮穿的是耐克，西班牙女篮赢了。

之后有一家媒体给这则新闻取了一个令人振奋的标题：《〃李宁〃打败了〃耐克〃》。

但其实市场人士都明白，〃李宁〃和耐克差距仍然非常大，耐克当时的全球销售额是100亿美元，〃李宁〃则为10亿元人民币。

从增长上看，〃李宁〃从1997年到2001年的销售额年均增长率不到10％，而耐克在中国同期的增长率却超过了30％。

2002年耐克在中国的销售额已达到8亿元人民币。

2002年还有一个突出的情况是，那些以前仅仅和代理商合作的跨国知名运动品牌公司，开始转向在国内设立办事处或独资、合资公司，加大中国市场的研发，实现在中国本地化生产，降低生产成本，并开始自己控制销售终端。

这些方法显然加强了跨国品牌在国内消费市场的渗透。

一方面是国内外竞争对手强势增长，耐克和阿迪达斯长驱直入，另一方面，〃李宁〃近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。

可以说，〃李宁〃正面临种种挑战。

张志勇在走访市场时，常拿李宁专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，他常常会感觉到，不知为什么，李宁专卖店缺少一种气氛，常常让你觉得不知道在表现什么。

而耐克、阿迪达斯专卖店的空气中都弥漫着一种运动、时尚的气息。

张志勇还感觉到，李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。

〃不做中国的耐克，要做世界的李宁〃，看来这样的口号还是太虚，并不能成为公司的发展战略，公司必须明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。

战略出现　2001年，中国企业界最为流行的管理类书籍是《麦肯锡方法》，就在这一年，〃管理〃成为企业界的一个流行词。

中国企业知道了还有麦肯锡这样的公司在进行帮助企业成长的管理研究和咨询。

一时，咨询行业火遍中国。

这也给李宁公司提供了一个解决问题的途径：找专业的咨询公司。

2002年年底，应邀前来的全球最大的管理咨询组织，IBM咨询服务团队进入李宁公司。

在IBM的帮助下，李宁公司仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。

李宁公司这才发现自己存在的问题有多大。

根据《专业化，给李宁飞一般的力量》一文介绍，经销商认为〃李宁〃每季的SKU（最小存货单位）过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有鞋，产品没有风格。