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第14部分（第1页）

第45节：第十章　竞争（8）

伴随着城市化进程和区域经济的增长，除了全国性的巨头，体育用品行业也产生了地域王。

云南奥隆世博就是这个行业的〃云南王〃，在云南控制了〃李宁〃90％、耐克60％、阿迪达斯80％的销售额，而且，奥隆世博还在向外扩张。

跨国体育用品渠道商也积极进入中国市场。

2007年11月，法国新任总统萨科奇访华，极力推动两国间经贸合作。

在运动产业零售行业欧洲排名第一、全球排名第二的法国迪卡侬集团也宣布了准备尽快争取渠道，加大在中国扩张的策略。

它高调出击，投资运动用品专业卖场的首站，不是一线城市北京、上海，而是二线城市厦门。

在成功开拓特许经营模式之后，多年来这一模式一直为李宁公司主要的销售渠道。

直到2007年，李宁公司仍然通过这一渠道获得80％的销售额。

未来的竞争，对于一线品牌而言，要从日渐严酷的一线市场，蔓延到二、三线市场。

大型渠道商们希望通过直营、收购、联盟等方式，侵占地方诸侯的老地盘。

而对于原本占据地理优势的二、三线经销商，如奥隆世博、跨世体育、龙之杰、华昌体育等区域运动品牌渠道而言，也会进行向下的更为深入的延伸和保卫战。

国美和苏宁电器分别是电器行业的渠道巨头，这种强势渠道形式的出现，改变了中国家电行业的竞争格局，也带给家电制造企业猝不及防的压力，最终打起了价格战。

而在体育用品行业，渠道巨头的出现会引发什么呢？

好事情　〃这是个好变化。

〃李宁本人对此评价说。

当李宁在2007年12月的一次会议上被一位参会记者问及时，他迅速抛出了自己的答案：渠道可以促进产业发展，对体育用品公司是好事。

实际上，李宁对渠道的建设和发展早有过调查与深思熟虑。

渠道，一直是李宁公司的强项。

作为最早在国内撒网的体育用品商，〃李宁〃早在1990年就开始了专卖店等多种形式的渠道建设，而第二任CEO张志勇2001年上任之初，首要任务就是加强渠道建设。

正是因为渠道的扎实，才让耐克、阿迪达斯数年来不得不在〃李宁〃身后追赶。

因为起步早，2004年年底，刚刚上市的李宁公司在财报上显示的店铺总数量达到2　887家之多，其中，特许经销商经营零售门市2　526家，自营零售店120家和自营特约专柜241个。

上市之后，有了资金支持，李宁公司加快了渠道建设。

2005年公司财报显示，截至2005年年底，〃李宁〃店铺数量增至3　373家。

2006年年初，〃李宁〃产品分销网络覆盖3　005家特许加盟店、111家直营零售店和百货商场的257个销售专柜。

一级城市计划维持现状，针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司计划通过分配资源，保证新的特许加盟店的开发和原有门店的继续经营。

数量并非唯一指标。

对于渠道建设，张志勇的理解是必须看两个维度：水平成长与垂直成长。

水平成长是按照店的数量。

垂直成长是指店铺质量，即提高单店收入。

所以，李宁公司对店铺的要求十分严格。

比如在三线市场，〃李宁〃还设定了一套严格的开店标准，比如在下一层市场里面开新店的标准不能低于70平方米。

除开新店之外，〃李宁〃还对现有的店铺进行了升级。

2005年开始，李宁公司启动了将所有的专卖店升级为第四代形象店的计划。

第四代形象店除了需要延续〃风格年轻时尚、色调明快〃的特点，还按照运动项目对店面进行规划，在细节的设计上加强体育风尚，改善空间使用率，强调区域内整体联动。