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第17部分（第1页）

席酉民：这就像流程再造中打通纵向隔阂一样，因为事业部制和Team一样，里面有很多相同（相类似）的部门。

现在将这些相同的部门再拉起来，用流程统一定义。

比如像海尔里面的商流、物流、信息流、资金流。

物流的采购无须每个部门单独进行，而是统一起来提高效率和形成谈判优势。

这实际上是另外一种专业化，相类似的工作的专业化。

。

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第74节：企业与管理（40）

张新国：COE只能停留在底层，不能停留在顶层。

它的上面还需要一个综合，这就是供应链。

内部供应链做成COE，外部供应链就是如何连接了。

未来的组织形态

张新国：我首先是在GE公司接触到COE，后来，我看到普惠、罗罗（它们都是国际上专注航空发动机的公司）也都这么做了。

再后来，连古德里奇（Goodrich）这些系统公司也这样做了。

一个大厂房里；四种组织形式，有职能组织，项目组织，很多个Cell，很多个COE。

看似复杂的组织结构，背后都是用流程串起来，就看你对流程如何切分，切入流程中的哪一段，因此现在也叫流程COE。

现代企业还出现了一种新型的职业或头衔——Process　Owner（流程所有者）。

波音、GE公司都有这样的职位，甚至出现了CPO（Chief　Process　Officer首席流程官）。

GE里面的Process　Owner职位高于部长，因为其工作要穿越很多的部门。

流程所有者就是当流程遇到问题；他必须去调配资源，对流程进行改进。

所以，他碰到谁，都是一路绿灯，永远追求流程的成本、质量和速度。

我们今天随处所见的组织，职能线和项目线都相互交叉，因为很明显，理论与现实之间还是有距离，我们不能一下子将职能部门取消。

但是现在又提出一个新观点，那就是：职能与项目，需以流程为中心或者以流程为导向。

我们在空客的时候，它们先是碰到职能这道线，再加上项目这道线，形成一个矩阵，后来又新上来一个流程线，这样就形成了立体的三维。

我们看一个组织形态所处的阶段，关键主要看该组织以哪一根线为主导，也就是主导元素的问题。

我们从以职能为主导，发展到以项目为主导，再发展到今天的以流程为主导。

以流程为主导，但是，职能和项目都没有消失。

为什么？因为项目里也需要标准化流程，这也是项目成熟度的评价标准之一。

项目成熟度的评价标准为：统一的语言、统一的方法论、统一的流程。

项目的成熟度必须讲这三个，如果这些都不认，就说明项目的成熟度很低。

项目矩阵肯定存在，矩阵可能是三维，也可能是四维，甚至更多维。

矩阵背后都是什么？元素（Elements）！

不管企业从事什么业务，将企业按照组织结构和业务分化之后，最底层的还是元素。

只要元素被标准化和模块化，企业就很容易投入。

但是，我们中国管理最为薄弱之处，就是底层元素描述不清楚，只描述了一个大概。

GE为什么对流程如此重视？这里有一个源远流长的故事。