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第5部分（第1页）

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勇于放弃

五年之前，我们创立了一家公司，跻身当时刚刚出现的光纤通信行业。

通过努力经营，虽然暂时没有生存之忧，但是很明显，与我们过去的预期相比，“增长空间”

非常有限。

我们是不是应该就此放弃，在一个新领域里重新开始，还是继续待在这个行业里继续这场生存游戏？

—加利福尼亚州桑尼维尔读者

既然你来自硅谷，大概知道这个问题的答案：生存游戏非常艰苦，也许除了技术行业外，其他行业都没有生存空间。

实际上，如果死守一个低增长的技术行业，你的产品会很快走向货品化的境地，到时候，你不得不无休无止地与海外竞争对手进行惨烈的价格战。

千万不要走这条路。

所以，很明显，你最好寻找一个你和你的团队可以获得更多利润、取得重大成就的新领域。

看来，在你们公司的业务模型里，是否能够生存—至少是在可预见的未来之内生存下去，是你们考虑的一个因素。

这是件好事。

这意味着，你眼前的挑战是在保持现金流规模的同时，争取更多的生存时间。

同时，你还可以研究将来的策略，是决定收购一家企业还是自己重建一家新企业，以及怎样向未来的新企业分配资源。

现在，上述各方面都不会让你有轻松、愉快的感觉—关闭自己的公司一般都是这样，但是，如果你知道自己面临的问题很普遍，你也许就会感到放松了些。

形势的变化从你的脚下开始，某一天，你会突然感觉自己的业务已经大不如从前。

这种事情每天都在发生，各个领域都是如此，不仅仅发生在初创企业领域。

实际上，这种现象在一些建立时间较长、规模较大的企业里尤其常见。

在那里，新的竞争动力不知从什么地方冒出来挑战现状。

不幸的是，在这些大公司里，一些业务已经在经理们心里根深蒂固，他们不会像你一样具有如此清醒的认识。

注意，事情的变化要求领导者克服一切纯粹的人为因素，如，惰性、对传统业务的留恋、对未来心存侥幸。

但是，在战略选择的重要时刻，我们必须勇于面对，至少不能感情用事，这一点很不容易做到。

面对这种时刻，杰出的领导者会自我反省，问自己一个很关键的问题，这就是已故管理大师彼得·德鲁克在大约50年前提出的那个问题：“假如你过去没有创办这家企业，你现在还会创办吗？”

如果答案是否定的，德鲁克要求你再回答第二个问题：“现在，你打算把它怎么样？”

当今的所有领导者都应该听从他的建议。

如果必要的话，追根究底，找到问题的结论，不管是该调整、出售，还是关闭你现在的公司。

祝贺你已经提出了这个问题。

虽然这是个痛苦的决策，但是你可以将你的员工从日渐渺茫的工作前景中解脱出来，给他们一个充满机遇的未来，也许这种机遇就在你新创办的企业里。

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