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第6部分（第1页）

il之一：一份是解聘书；一份是降薪书。

我所知道的某办事处主任，他以前还经常从自己的办公室里走出来和同志们讲讲黄段子，可那几天一上班便钻到他的办公室里不出来，普通员工更是忐忑不安地在计算机前守候。

时间在一分一秒地过去，突然有一天，主任从办公室里走出来说：“同志们，我被裁掉了。”

　　“楼上的留下来，楼下的请走人。”

这就是裁员，不一定你不优秀，但现实就是这么无情。

　　华为从来就没有裁过人，即使是在华为的冬天，IT业的冬天。

更准确地说，华为从来就没有一次活动算得上是真正的裁人。

　　1996年的时候，感觉华为就有闲人，这也是华为在1996年全面引进考核制度的一个原因。

据说，那时孙亚芳和人民大学的顾问老师对话，说华为怎么裁人，顾问说你们到办公室去转一圈，看到那些上班无精打采的，就可以裁掉10％。

当然，华为没有这样做。

　　1996年到2000年，是华为历史上成长最快的几年，在这几年里，华为大规模地扩招，自然没有裁员计划。

　　《华为的冬天》成了别的公司裁人的借口，而始作俑者的华为却对裁人几乎连一点表示都没有。

　　从2001年的第2季度开始，华为启动“轮训”

，所谓的轮训根本就不是裁人，甚至连末位淘汰都算不上。

公司要求办事处把两名销售人员退回公司培训，称主要目的是让员工有更多的培训机会。

各个办事处纷纷响应，考核为D的两名员工被送回公司培训。

当时人们认为公司是借机会裁人。

但请注意：　　（1）　这些人回公司真的是集中起来培训公司产品和销售技巧的。

时间为半个月，工资照发。

有哪个公司裁人前还给你机会培训？培训可是一种投资啊！

　　（2）　培训合格的再次上岗。

有的觉得不太适合做市场，就在后方做行政或者销售管理工作，更多的还是派到另外的办事处继续使用。

杭州办事处当时的两位员工就被重新分配到另一个办事处，一位继续任高级客户经理，和在杭办是一样的职位；另一位居然被提拔使用，位居副经理之职。

　　整个杭州办事处有近40位销售人员，全办事处有60人，仅仅有两人回公司培训，而且竟然没有一人离开公司，你说这叫裁员吗？　　2002年，华为换了个名称：末位淘汰。

末位淘汰多少？一个季度每个办事处1—2个名额！

如果某个部门业绩比较突出，那么该部门也可以允许没有一个被淘汰的名额！

　　我通过几年的人事工作经验和对华为的了解，总算明白了什么样的人华为才会直接辞退：　　（1）　进入色情场所不幸遭遇执法人员被抓个正着的。

　　（2）　公然谩骂客户并且客户没有打算原谅的。

　　（3）　同事之间在办公场所公开“搏斗”

造成恶劣影响的。

　　我上面说的可不是从治安条例中演化出来的，我说的这几条都有华为现实的案例支撑，每一条都可以丰满为一个故事。

我还没有看到因比这些情节轻的事实而被公司直接辞退的。

　　在什么样的情况下，华为是给他换岗呢？通常有两条：　　（1）　丢了项目，其情节和损失都比较严重的。

　　（2）　根本不符合岗位要求的。

比如，做市场的见人就想躲的；做人力资源的喜欢拉帮结派吹胡子瞪眼的；做售后服务的随便拔板子让机器瞬间停机的。

　　如果在新的岗位上再次表现得差强人意，这位同志才有可能真正离开华为。