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第2部分（第1页）

，揭开这个所谓的“误会”

并没有给我带来一丝的快意。

相反，我为华为在错误的时间里做了件错误的事情而深感沉重。

2000年，几乎所有人都对如此大规模的人员扩张持怀疑、甚至反对的态度，但在人们对华为发展魔力的错觉下，理智屈服于膨胀的热情，失误就这样在集体无意识中悄然发生了。

　　华为开始紧急刹车。

我宁愿相信是这样的，起码华为开始意识到就在刚刚过去的春节前，自己制造了一个不太好收拾的局面，此刻想通过文章的方式来降降温，试图亡羊补牢。

　　只是，《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。

接下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果。

　　当2001年学生才俊们开始向华为涌来的时候，华为不得已刹了一下车，加上学生自己的原因，实际报到的学生有6500名左右。

把6500名大学生在那么短的时间内纳入华为自己的体系，需要耗费多少人力、物力、财力啊！

更主要的是，2001年后，成千上万的陌生面孔突然出现在华为的市场、研发、用户服务中心，16000多人的庞大队伍本来就略显臃肿，又要培训、安置这么多带着对社会五彩的幻想、实际经验一穷二白、20世纪70年代末出生的大学生，一个再强大的组织也难免不会受到冲击。

　　华为在2000年底无疑是犯了个错误。

但请允许我的坦率，把《华为的冬天》以这种形式发表又是个不小的错误，无异于雪上加霜。

　　《华为的冬天》发表后，第一次看到这篇文章时，我没太留心，这篇文章的语言似曾相识，我以为又是一篇例行的危机教育文章（实际上，它整理于任正非对华为例行的“2001年十大管理要点”

的阐释，而“十大管理要点”

中核心的东西近几年基本没变）。

如果不把这篇文章在业界的影响力算进去，《华为的冬天》中所说的大多数内容和基调对华为的员工并不陌生，“短木板”

理论、“变革与创新”

、“自我批判”

、“对事不对人”

被华为经常提起，几乎每个华为人进公司前和进公司后都要受到这些名词的教育，比如文章中所称的“预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年”

，除了时间不一样外，在公司几乎每年的“十大管理要点”

中都要提到，只不过有时候说法更温馨一些，叫做“减员增效”

。

　　《华为的冬天》除了题目的确振聋发聩之外，它的危言级别并不比过去更能引起人们的注意。

从华为成立的第一天起，华为人就已经接受了“下岗”

、“淘汰”

、“失败”

、“煮青蛙”

、“老虎与两个人”

、“狭路相逢勇者胜”

等概念和名词。

员工们已经习以为常了。

　　等到了华为大张旗鼓要求员工学习，特别是《华为的冬天》以与华为低调完全不相同的路径被社会上争相传阅的时候，我有些茫然，华为的员工们也开始迷惑。

大家的第一个反应就是：华为去年进了这么多新员工，老板开始赶我们这些人走了。

进而人心惶惶：华为的意图到底是什么？人们在由华为一手制造的热情中兴奋着，又被华为亲自当头浇了一盆冷水：人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了！