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第14部分（第1页）

带着这种心理，我对微软的认识迅速超越了早期的兴奋和随之而来的迷茫。

微软公司的管理理念、运行模式、市场运作等一系列东西，在我眼前渐渐清晰地呈现出来。

第一位上司，从最后一名开始（3）

对于初进微软的我来说，一些貌似不起眼的细节给了我极大的震撼和启发。

比如，微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数将直接影响员工的晋升与否和奖金多少。

由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的员工必须占到25％，所以经理们评分时不能当老好人，也就没有办法对下面的员工进行包庇。

同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会显示出，他在人员管理的哪些方面表现优秀，哪些方面尚有不足。

后来我才知道，这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见，但微软在这个制度的基础上形成了一种特有的激励文化。

微软认为，软件行业特别需要员工的创造力。

在一套严格的制度下，员工会成为很规矩的人，但员工的潜力也仅会发挥到70％就被限制住。

而微软要求每个员工都能发挥100％的潜力。

所以微软独有的激励文化能使员工在做到70％时，给员工提供更多的资源，为员工指出继续前进的方向，以鼓励他们达到100％。

微软也特别重视普通员工为企业创造的价值。

在微软，一位软件工程师的工资甚至可以比一位副总裁还高。

这是其他公司没有的机制。

我认识一位在微软工作了十几年的非常优秀的软件工程师，他的工资就高过许多副总裁。

其实他有很多次机会晋升至管理层，但他都一一拒绝。

他告诉我，第一他对管理没有兴趣，第二他就想把自己所有的时间都花在技术上。

按照传统的企业观念，不从事管理工作的员工，工资肯定上不去。

但按照微软的价值观，评定职员收入高低的标准是依据其对公司的贡献而非职位。

微软每年还会在它的5万名员工中评选出30~40名比尔？盖茨总裁杰出贡献奖，这个分量极重的奖项是面对每一名普通员工的。

正因为有了这套机制，微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更多的激情—“公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的荣誉也够了，夫复何求？”

这些观察和思考，日后都成为我在微软学到的重要管理方法。

我眼中的微软激情文化

我心目中对各类企业有个归纳：三流企业靠人才，如果一个企业太依赖于某个人的话，它就只能算做三流企业。

二流企业靠机制，机制会把人的作用切成无数的碎片，因此谁走了都不会影响企业的发展。

而一流企业则是靠文化来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，但文化却能做到。

我到了微软以后，感觉微软比我想象的要深奥得多，它是靠一种文化在管理着。

比尔？盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”

在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任心或者其他东西，虽然它们也不可或缺。

他的这种理念，成为微软公司文化的核心，并有效地渗透到每一个微软员工的内心。

在我的观察中，微软文化渗透着一种激情，

每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能给微软看门是一件异常荣耀的事。

这种心理像基石一样支撑微软王国多年来在IT界傲视群雄。

Windows多语言版本的开发模式从此被我改变（1）

任何一个企业，即使像微软这样近于完美的企业，也会有很多的漏洞。