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第7部分（第1页）

发展成为一个更有效率和活力的组织。”

他说。

为了实现流线型分工，他给每人都分派了管理角色：米勒负责远东地区，马尔斯特德负责北美，斯特林负责欧洲，而菲尼的职责则是协调其他三位的报告，并制定策略。

作为并肩创业的*，菲尼和米勒还制定了公平的利润分配办法：他们俩各拿，杰夫瑞·马尔斯特德拿，李·斯特林拿10％。

李对此很不开心，因为他认为自己应该和马尔斯特德拿的一样多。

当时，他们只是握手确认了这一分配方案，并没有诉诸文字。

所有人都认为，这个公司在赚大钱。

他们每个月可以销售4　000辆汽车，钱财滚滚而来。

不过，由于没有资产负债表，他们无法知道自己的生意究竟有多好。

他们指定鲍勃·米勒在香港雇用的会计德斯蒙德·伯恩——一个体型魁梧、有点夸夸其谈的英国人，作为公司的财务总管，让他集中管理所有的现金流，并直接向菲尼汇报。

大概就在那个时候，菲尼遇到了一位从新泽西来的朋友，说起自己在全世界拥有27家公司。

那位朋友问道：“可是，你现在赚钱吗？”

这个问题一语中的。

1965年1月，4位董事在第二届董事年会上再次碰头，这一次是在日内瓦海尔维林荫大道76号他们的办事处，德斯蒙德·伯恩汇报了自己巡查各个分公司后的发现。

公司业务在迅猛增长，但长期资金短缺。

“我们并不是没有钱，先生们，”

伯恩直白地说，“可是钱都到哪儿去了？”

伯恩披露了汽车销售分公司存在的7个问题。

往往是预定的运送时间到了，可钱还迟迟不能到账，无法付款。

于是，他们动用保修部门的资金，用来支付日常开支和汽车运费。

几位董事大吃一惊，他们原以为公司有盈余的资金在内部流转。

于是，他们决定缩减开支，研究对策。

菲尼建议从降低他们的薪水下手，他们每人每个月可以拿到2　000美元，这是对身在国外的美国人设置的免税点，董事们同意将他们的薪水降到每月1　200美元。

“我们不知道我们在财务上是如何运作的。”

马尔斯特德回忆道，“如果一个地方成立了一个办事处，谁有钱谁就给他们汇钱。

局面很混乱，没有人计算，但这并不是说我们没有记录。

我们往香港汇钱，香港又往加拿大汇钱，可是从来没有人把这些账目汇总在一起。”

业务扩展得如此迅速，他们没有在记账上花费太多精力。

“我们没有花任何时间来进行整体协调，或者做类似的工作，我们只是忙着卖汽车、卖免税酒，赚钱，把钱存进银行，存进去，再取出来。”

米勒回忆道。

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6　暴风骤雨（2）

这几位康奈尔毕业生在酒店管理学院时学到了很多经营旅馆和餐厅的知识，然而他们现在必须掌握管理一个蓬勃发展的全球性企业网络的原则。

他们几个找来一本艾尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》（My　Years　with　General　Motors）互相传阅，那是1963年的畅销书。