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第4部分（第1页）

致邸保╠iscussion）不一样，讨论一词的词根是“撞击”

（percussion）和“震荡”

（concussion），实际就是来回抛出既成想法，就像一场比赛一样，赢家会获得全部荣誉。

＇

深度汇谈的修炼还需要学习如何辨别团队中那些妨害学习的交往模式。

自我防卫的习惯模式常常是团队交往中根深蒂固的障碍。

如果没有察觉，这种习惯模式就会妨害学习。

而如果有所察觉并且创造性地使它浮出水面，它还能加速学习进程。

团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。

这才是要动真格的地方。

除非团队能够学习，否则，组织是不能学习的。

如果学习型组织可以称做某种工程创新，例如飞机或个人电脑，那么它的组成构件就应该称为各种“技术”

。

而对于人的行为领域的创新，其组成部件则应该是一些修炼（disciplines）＊。

修炼（或修习）一词，在这里不是指一种“强制秩序”

或“惩戒方法”

，而是需要研究和熟练掌握，并在实践中加以应用的理论和技巧。

一种训练或修炼（拉丁语disciplina，　即学习之意）是为获取某些技能或能力的培育发展路径。

像其他任何一种训练修习一样，不论弹钢琴还是电气工程，有些人是有天分的，但任何人通过练习都能达到熟练和精通。

从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者，这个过程永无止境，你要花一辈子的时间来掌握和精通它。

你永远不能说，“我们是个学习型组织”

，就好比你也不能说，“我是个开悟之人”

。

你越是学习就越能深切地感受到自己的无知。

因此，一个公司不可能是“卓越的”

，因为它不可能达到一种永恒的卓越境界；它总是处在学习修炼的实践过程中，要么变得更好，要么变得更差。

组织能够从各种训练中受益，这其实不是全新的概念。

毕竟，像财会等管理领域的训练，已经有很长时间的历史了。

但五项学习修炼与其他大家更熟悉的管理训练的不同之处在于，它们是涉及个人自身的修炼。

每一项修炼都涉及我们如何思考、如何交往以及如何相互共同学习。

从这个意义上讲，它们更像艺术训练，而不像传统的管理训练。

另外，财会当然对“计分”

很有用，但不能依靠它来完成组织建设的微妙细致的工作，也不能加强组织的创新和创造能力，更不能吸收消化新的训练课目，以完成战略计划、制定政策和设计组织结构。

也许正因为这样，一些伟大的组织常常是转瞬即逝，在鼎盛一时的得意之后，便悄然堕入平庸。

　。

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第1章　“给我一根足够长的杠杆……我就能用一只手撬动世界”