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Deming)博士。
我知道,对于管理实践的影响没有人能比过他。
但我从未和戴明谋过面。
我当时怀疑,要是一个不知名的作者写信给戴明,提出这样一个请求,让他给自己并不熟悉的领域的新书写评语,恐怕不会得到正面回应。
很幸运的是,通过在福特公司的朋友,书稿副本还是送给他了。
几星期之后,我在家里惊喜地收到一封来信。
打开信一看,里面有戴明博士的一小段文字。
我在读第一行字时不禁屏住了呼吸。
我在厚达400页的书里绞尽脑汁要说明的内容,他竟然用一句话就表达了。
我暗想,这真是不可思议,一位年事这么高的人(戴明当时已经有90岁),思路竟然如此清晰明快。
当我把他的评语作为整体来思考时,我逐渐开始意识到,他所展示的,其实是更深层的关联和更伟大的工作任务,而在此之前我还并没有理解到这些:
流行的管理体系很摧残人。
人与生俱来的,是激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。
而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现了,如万圣节最佳服饰奖、学校的分数、金色五角星等等,类似的东西一直持续到大学。
在职场,人群、团队、小组被分出等级,位居前列的获得奖励,落在后面的受到惩罚。
目标管理、配额、奖金、商业计划,这些加在一起,一步步地加深这种损害— 一种尚未得知也不可得知的损害。
后来我得知,戴明早就停止使用“全面质量管理”
(Total Quality Management)一词,包括其缩写“TQM”
和“TQ”
,因为他认为,这些词汇已经成为一些工具和技巧的肤浅的标签。
他所说的“对流行管理体系的变革”
这一真正的工作,却是那些只追求短期业绩改进的经理人所忽视的。
他认为,这种变革呼唤的是一种在当代组织机构中尚未被开发的“深刻的认知”
(profound knowledge)。
对TQM的一般理解中,只包含这种深刻的认知里的一个元素,即“变易理论”
(theory of variation,一种统计学理论和方法)。
而其他三个元素,让我惊异的是,几乎可以直接与五项修炼对应:“理解系统”
,“认知的理论”
(theory of knowledge,心智模式的重要性),以及“心理学”
,特别是“内在动机”
(intrinsic motivation,个人愿景和真心热望的重要性)。
从戴明这些“深刻的认知”
元素里,逐渐发展出了对五项修炼的最简洁的,也是今天最广泛使用的表述。
这一表述在第一版书成书时还尚未清晰成形。
五项修炼是指五条路线(理论和方法),用来开发三种核心学习能力:激发热望(aspiration),开展反思*流(reflective conversation),理解复杂事物 (plexity)。
基于第一版书中的一个理念,即组织的基本学习单元是工作团队(为完成任务而互相需要的人群),我们进而把这些能力称为“团队核心学习力”
(core learning capabilities),并用“三条腿的板凳”
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