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第7部分（第1页）

Ｊ降某晒ζ仁笽BM向服务大力转型，也间接促成惠普和康柏合并等等，戴尔将计算机硬件销售的游戏规则破坏得非常彻底。

像微软的比尔？盖茨和CNN的老板特德？特纳，他们成为游戏破坏者的同时也担当了一个商界变革者的角色。

比尔？盖茨强调的一个概念是速度领先。

当时，一般的思维方式是软件要随着硬件的变化而变化，各种各样的软件设计商总是等硬件出来之后，才来设计与之相匹配的软件。

但是比尔？盖茨认为这样不行：如此，软件将永远落在硬件的后面，“我们将输掉我们的速度”

。

所以，盖茨提出：“要在硬件出来之前就设计软件，等硬件出来之后我们需要做的只是一些修改。”

正是这一想法的确定使微软时刻保持着商业先机，甚至使硬件开发商成为微软的附属者。

特纳是CNN的总裁，在20世纪70年代末开创CNN的时候，这个台是第一家24小时新闻台，当时美国的三大电视台老板都在笑透纳是个疯子，有谁会24小时看新闻呢？但特纳认为，开办24小时新闻台的目的并不是让观众24小时都看新闻，而是让观众24小时都能看到新闻。

除此之外，特纳还将无线电视变为有线电视，使有线成为主流。

对这两项游戏规则的破坏均成为CNN的立足之本。

可见，行业的领导者，实际上也就是那些敢于突破原有的游戏规则，进行自我创新的企业。

当然，破坏行业的游戏规则，并不意味着一定能够建立起新的规则。

但要想建立新的游戏规则，自己掌握主动权，却必须先对原有的游戏规则进行破坏。

安迪？葛鲁夫认为公司战略有两种，他引用物理学上的一个概念来阐述：线形和非线性。

如果一家公司的战略行动的效应只改变了自身的竞争地位而非整个环境；该行动就是线性的。

相反；非线性的战略行动则会使竞争环境发生变化；而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。

就如搅动水与搅拌一碗奶油的区别，如果搅的是水，水会旋转起来，用的力气越大；水转的越快，但是它终究是水；相反，如果搅动的是一碗奶油，则会越来越稠，最后变成黄油。

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游戏规则的破坏者（2）

一家公司的非线性战略行为会使竞争环境发生变化，令竞争对手也不得不应付这一变化，从而在新的竞争秩序中取得更快速的发展。

确切地说，董明珠的很多营销战略，处于线性与非线性之间。

她部分地改变了行业的竞争环境，但主要的还是改变了自身的竞争地位。

虽然目前有很多的企业在学习她的销售模式，但空调行业大的环境却并没有受到非常大的冲击。

这主要是因为，中国的大多数行业，一旦达到了非线性战略的标准，改变了整个行业的游戏规则，采取的往往是降低价格的方式，而这，恰恰是董明珠不愿采用的手段。

仅从结果上来看，神州电脑算是非线性竞争的典型。

几年前，品牌电脑台式机普遍面临低配置高价格的瓶颈；笔记本高达数万元的价格更是让普通消费者望而却步。

台式机联想一股独大，方正、同方相互追赶，笔记本则牢牢把控在国外PC巨头手中。

中国的电脑市场在国内国外PC厂商的统治下“一团和气”

地竞争着。

这时，一个振聋发聩的声音打破了这种和谐。

“4880，奔4电脑扛回家”

一时响彻大街小巷，神舟电脑宣告了中国PC平价革命的开始。

神舟电脑凭借高配置低价格在市场上迅速蹿升，被业界喻为“价格屠夫”

和“平价革命的领导者”

。

无论业界评价褒贬，但有一点必须承认：神舟电脑不断打破市场现有规则，使产业竞争不断加剧。

纵观2003年的笔记本电脑市场；从神舟笔记本在2003年2月27上市以来；就陷入了新的竞争秩序。

“5980，笔记本电脑提回家”