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第18部分（第1页）

的一日工作换取诚实的一日报酬”

），来描述组织和个人之间的关系。

在帝普雷看来，“合同只是一个关系中的一小部分。

一个完整的关系所需要的是信约……信约关系要基于一种共享的承诺—要实践的理念、要解决的问题、要实现的价值、要完成的目标，以及要经历的管理过程……信约关系反映的是和谐的统一、优雅的善意和泰然的自信。

它表达了人际关系的神圣性。”

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《基督教科学箴言报》的一位记者在日本参观松下公司时发现，“那里有一种近乎宗教的氛围，好像工作本身被认为是一种神圣的事。”

京都陶瓷公司的稻盛和夫说，他对自我超越的承诺，就是来自传统日本公司对终身雇佣的承诺。

“我们的员工生活在一个社区里，不是相互利用，而是互相帮助，以使我们每个人的生活都更加充实和圆满。”

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第8章　自我超越（4）

“你知道系统运作良好，”

奥布赖恩补充道，“因为你发现，10年前受雇的人原来没有自信，并用狭隘的目光看待世界和自己的机会，而现在的他或她，是拥有十几个人的部门的负责人，而且能泰然面对责任，能理解复杂的理念，会权衡不同的立场，并且对决策的选择有可靠的推理。

其他人会认真听取他或她的意见。

他或她也对家庭、公司、产业和社会，怀有更大的抱负。”

当组织真正承诺履行自我超越的责任时，就会有无条件的投入和毫不含糊的勇气。

我们需要它，就是因为我们需要它。

抵制

谁会抵制自我超越的好处呢？许多人和组织都会。

采取全面发展人的立场，是对传统的雇员和组织机构之间的契约关系的彻底背弃。

从某种意义上讲，这是学习型组织对传统企业成规的最激进的背弃。

企业抵制自我超越的追求是有明显理由的。

相比之下，自我超越是“软东西”

，部分基于诸如直觉和个人愿景这类不可量化的概念。

没有人能以小数点后三位数的精度，测量自我超越对生产率和公司底线的贡献。

在我们这样的物质主义的文化里，连谈论自我超越的假定都是很困难的。

“为什么会有人要谈这个？”

有人会问，“那不是很明显的事吗？我们不是已经知道了吗？”

冷嘲热讽的怀疑态度，是一种让人更加气馁的抵制形式。

要克服玩世不恭，就需要了解其缘由。

揭开大多数玩世不恭者的面纱，你看到的是受伤的理想主义者—这些人错误地认为，理想的东西就是应该得到的东西。

比如，许多对自我超越冷嘲热讽的人都曾经对别人抱有很高的理想和期望。

由于别人没有达到他们理想的期望值，他们就失望了，受伤了，并且渐渐变得愤世嫉俗。

奥布赖恩曾指出，职业倦怠症不只是工作过度的结果，“有些教师、社会工作者和牧师非常辛苦地工作到了80岁，也从未得过职业倦怠症—那是因为，他们对人性、对我们的潜力和局限性，都有一个准确的看法。

他们不会过于浪漫地待人接物，因而也就不会在人们失信的时候，经受那么大的心理压力和痛苦”